Целевой капитал Европейского университета в Санкт-Петербурге

Долгая дорога к эндаументу

ЛАВРОВА Светлана Николаевна – финансовый директор Европейского университета в Санкт-Петербурге, исполнительный директор Фонда ЕУ в Санкт-Петербурге

Несмотря на то, что практика целевого капитала в России еще окончательно не укоренилась, специалисты считают, что эндаументы – самая прозрачная и эффективная сегодня форма финансирования некоммерческих организаций, в том числе и учебных учреждений. Фонд целевого капитала позволяет им нарабатывать материальный фундамент и выстраивать долгосрочную стратегию. О том, как эндаумент работает в северной столице, рассказывает финансовый директор Европейского университета в Санкт-Петербурге, исполнительный директор его фонда Светлана ЛАВРОВА.

– Светлана Николаевна, Европейский университет в СанктПетербурге – один из пионеров эндаумент-строительства в России. Расскажите, как разрабатывалась стратегия этой формы партнерства образования и бизнеса. Почему ваш вуз остановился именно на ней? Насколько, на ваш взгляд, перспективна идея эндаумент-фонда?

– Наш университет – негосударственное образовательное учреждение и, естественно, не получает никакой государственной поддержки. Причем это особый университет, каких очень мало в мире. У нас только последипломное образование по общественным и гуманитарным наукам, то есть к нам приходят люди, у которых уже есть высшее образование. Это то, что в советской традиции называется аспирантурой, а в англосаксонской – Ph.D.

Такого вида образование никогда не является самоокупаемым ни в одном университете мира. В гуманитарных науках оно всегда является дотационным. Поэтому Европейский университет в Санкт-Петербурге, созданный на базе лучших российских и мировых традиций последипломного образования, с первых дней своего существования уже мечтал об эндаументе.

Мы очень долго шли к этой цели, у нас были наработки внедрения системы эндаумента в России, когда в стране еще не было соответствующего федерального закона. Поэтому, когда руководство страны выступило с инициативой законодательного оформления этой новой для России идеи, мы были одними из первых, кого привлекли в рабочую группу по разработке закона о целевом капитале (как удачно перевели слово «эндаумент»).

Для нас этот выбор был осознанным, открывающим совершенно иные перспективы развития для университета.

Однако надо отдавать себе отчет в том, что в России система эндаумента не заработает так быстро, как мечталось разработчикам федерального закона о целевом капитале. В то время Дмитрий Медведев сказал, что через год в России будут тысячи эндаументов.

Увы, жизнь показала, что этой тысячи нет, и ее не будет в ближайшие годы. Академическое сообщество в России очень инертно, в том числе и в том, что касается административных перемен. Неслучайно, в настоящее время ни у одного института Академии наук нет эндаумента. Это среда, привыкшая жить за счет государственного финансирования.

Я часто привожу пример, который поразил меня до глубины души. На одной из конференций, где присутствовало около двухсот ректоров российских вузов, я рассказывала про эндаумент, про закон о целевом капитале, и в какой-то момент встал ректор одного из вузов и сказал: «Объясните мне, пожалуйста, зачем я буду класть свою жизнь на разработку этого механизма, когда плоды моей работы буду пожинать не я, а какой-то ректор после меня? Зачем мне лично это надо?» Знаете, я не нашлась что ответить, а зал согласно закивал.

К сожалению, эффект действия эндаумента рассчитан не на сегодняшний день, это очень долгосрочный механизм. По сути, первые эндаументы появились еще в XIV-XV веках, когда и слова-то еще такого не было. Это Оксфорд и Кембридж. Соединенные Штаты Америки имеют полуторавековой опыт эндаумент-строительства.

Если сегодня вы привлекаете в эндаумент, скажем, миллион долларов, то это значит, что получить доход вы сможете в лучшем случае через год. Серьезным доходом в среднем, по американским меркам, считается 5 процентов. То есть фактически с миллиона вы получите 50 тысяч. Вот почему эндаумент – это всегда крупные деньги, поскольку от него используется только доход. Это всегда очень длинные деньги. И это всегда инструмент стратегического планирования. Это ровно то, чего не хватает большинству российских вузов – стратегическое мышление и планирование на долгие годы вперед. Причем не на три, не на десять, а на пятьдесят лет. Поэтому, к сожалению, быстрого распространения эндаумента в России не получается.

Среди первых эндаументов, созданных в нашей стране, можно, наряду с нашим, назвать фонды целевого капитала МГИМО, Финансовой академии при Правительстве РФ, Московского физико-технического института, Московской школы управления СКОЛКОВО, Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, Российской экономической школы, Южного федерального университета, Государственного музея изобразительных искусств имени А.С. Пушкина.

Впрочем, с момента появления в России закона «О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций» прошло слишком мало времени, поэтому еще слишком рано делать какието выводы о становлении эндаумента в нашей стране.

В первую очередь, в этом вопросе все зависит от желания реформировать, от инициативности мышления и конкретных людей, занятых в этой сфере.

И в то же время, я считаю, за эндаументом большое будущее. В той же Америке, где эндаумент существует достаточно долго, его имеет любая школа, детский танцевальный кружок, университет. В Америке деньги эндаументов – это громадная индустрия. Это специализированные компании, фонды, которые занимаются управлением этими деньгами. Это очень ценный экономический инструмент. По степени «важности» в США на первых местах пенсионные накопления, ипотечные деньги и средства эндаументов. Это громаднейшие суммы. До начала кризиса самый большой эндаумент в мире – Гарвардского университета – составлял порядка 34 млрд. долларов.

– Необходимо ли изменение системы управления вузом для эффективной работы фонда целевого капитала, при которой попечители и жертвователи играли бы более существенную роль? Готово ли вузовское сообщество к такому перераспределению властных полномочий в вузе? Не в этой ли неготовности кроется существенный тормоз внедрения АНО или тех же эндаумент-фондов в системе высшей школы? Оправданы ли опасения профсообщества и ректорского корпуса по утере значительной части академической автономии или даже «приватизации» вузов в случае прихода бизнеса в образование, «допуска» его к рычагам управления вузами? Каков опыт вашего вуза в данном вопросе?

– Если вы посмотрите на первопроходцев эндаумента, то увидите, что это как раз такие организации, где есть попечительский совет, который взаимодействует с жертвователями – большинство из них входит в него. Попечительские советы принимают достаточно активное участие в стратегическом управлении вузом. Если же такого инструмента нет, то возникает множество проблем: например, нежелание жертвователя отдавать деньги непонятно кому, непонятно для чего, невозможностью контролировать результат своих денег. Ведь любой жертвователь не просто так дарит деньги, он дарит для чего-то. Он хочет увидеть реальные изменения, которые могут принести его деньги. А в большинстве вузов инертность мышления административного менеджмента выливается в непрозрачность расходования средств, их неподконтрольность. Сегодня в этой сфере, кроме общественного контроля со стороны попечительского совета, другого инструмента контроля не придумано. Естественно, любой процесс стратегического планирования требует административной реформы: вуз всегда упирается в то, что ему не хватает каких-то своих административных функций. Поэтому при наличии фонда целевого капитала взаимодействие попечительского совета с жертвователями – это, как правило, вещь необходимая.

Что касается опасений по поводу утраты академической автономии, то все зависит от того, как в вузе выстроена система управления. Наш пример, как и примеры большинства западных вузов, говорит о том, что попечительский совет – это стратегический орган управления. Кстати, в американских университетах, где существуют эндаументы, академических свобод гораздо больше, чем в наших. Поэтому баланс найти всегда можно. Эффективность управления как раз увеличивается при передаче функций попечительского совета – из рук ректора реальной власти ученому совету.

– Президент Дмитрий Медведев высказывал мнение, что, в идеале, фонды целевого капитала должен иметь каждый вуз. Что бы вы – как глубоко изучивший суть вопроса человек – посоветовали коллегам, намеренным создавать такие фонды: на какие моменты (в первую очередь, организационные и правовые) следовало бы обратить внимание идущим по этому пути?

– Если коротко, то первое, что нужно делать, это заняться стратегическим планированием, задать себе вопрос: каким вы видите свой вуз через пятьдесят лет? Когда я такой вопрос задаю, то большинство отвечает: «Ой, что вы! На три года вперед еще могу сказать, на пять, может быть, но на пятьдесят – точно нет». Когда руководство вуза отвечает подобным образом, я понимаю, что об эндаументе у них речь пока что не идет. Конечно, создать юридическое лицо, зарегистрировать фонд целевого капитала не так уж сложно. Гораздо сложнее понять: зачем он нужен, для чего? Для этого нужен непростой кропотливый процесс осознания самого себя, своей организации, своего вуза. Если вы можете сказать себе, какой эндаумент вам нужен через пятнадцать лет или через тридцать, на что пойдут доходы от него и что через этот период времени будет представлять университет, с точки зрения и содержательной, и финансовой, – тогда только есть смысл создавать фонд целевого капитала.

– Какие первоочередные задачи решаются в вашем вузе при помощи эндаумент-фонда?

– Мы используем его для организации деятельности университета, на дополнительные профессорские позиции, на повышение стипендий нашим аспирантам и на финансирование новых исследовательских центров, поскольку мы исследовательский университет.

– Сейчас, в условиях экономического кризиса, остается ли идея фондов целевого капитала по-прежнему актуальной и привлекательной для попечителей и для самого университета? Является ли, на ваш взгляд, эндаумент-фонд одним из эффективных антикризисных средств?

– Да, идея по-прежнему остается привлекательной. Ведь эндаумент – это в некоторой степени механизм, позволяющий вузу «бежать». И жертвователю, вместо того чтобы ежегодно давать по 50 тыс. долларов, гораздо проще и надежнее отдать сразу миллион, который эти ежегодные 50 тыс. и будет приносить. При этом еще и создаст устойчивость для развития вуза. Естественно, что в данный период пожертвования в фонд целевого капитала затруднены в связи с падением ликвидности у корпораций, которые являются основными жертвователями нашего университета. Но, тем не менее, сейчас эти пожертвования возобновились. Разумеется, эндаумент позволяет вузу гораздо легче пережить кризис, нежели тем высшим учебным заведениям, у которых его нет. Да, за прошедший год эндаументы большинства вузов мира упали чуть ли не до 50 процентов. Тем не менее, это не первый кризис, не первое падение фондового рынка и стоимости эндаумента. Все это мы пережили и вернулись опять к своему уровню. Потому что эндаумент – это, в первую очередь, инструмент, который позволяет сохранять устойчивость даже в кризисное время.