Пётр Чубик: университеты конкурируют за умы

Трансформация в магистерско-аспирантский университет, реализация уникальных в глобальном смысле исследовательских проектов, расширение международной аккредитации образовательных программ и сертификации инженеров – всё это необходимые слагаемые для создания университета мирового уровня, считает ректор Томского политехнического университета Пётр Чубик. Интервью – журналу «Эксперт».

– В чем заключается миссия современного университета?

– Я позволю себе процитировать миссию Томского политехнического университета, которая звучит так: «Повышать конкурентоспособность страны, обеспечивая за счет интернационализации и интеграции исследований, образования и практики подготовку инженерной элиты, генерацию новых знаний, инновационных идей и создание ресурсоэффективных технологий». Мы приняли эту миссию за два года до появления программы «5–100–2020», в которой задача так и поставлена – «повышение конкурентоспособности ведущих российских университетов среди мировых научных образовательных центров». В целом это об одном и том же. Я считаю, главная задача любого университета заключается в создании и приумножении человеческого капитала для обеспечения устойчивого развития и экономического процветания нации и человечества в целом.

- Насколько актуальны для современных университетов основные принципы, заложенные Гумбольдтом?

– Бескорыстное служение науке, единство исследований и преподавания, широкие академические свободы – все это востребовано сейчас и будет востребовано всегда. Сегодня в мировых рейтингах доминируют американские университеты, а они в свое время взяли на вооружение именно идеи Гумбольдта. По такому же пути пошли многие азиатские университеты. Российские тоже, но с большим опозданием. Это означает одно: принципы Гумбольдта живы, они не утратили своей актуальности. Конечно, можно говорить о том, что на смену традиционной образовательной модели приходят новые формы и технологии. Электронное обучение, например.

Да, монополия преподавателя на знания исчезла, очень многие вещи студенты могут найти в Интернете, на открытых образовательных ресурсах. Но исследовательские компетенции обрести «дистанционно» практически невозможно, они появляются только через живое, непосредственное участие в реальных проектах.

В исследовательском университете необходимо, чтобы преподаватель занимался исследованиями и нес свежие знания в студенческую аудиторию непосредственно из лаборатории, сохраняя на них монополию, и чтобы в получении этих знаний участвовали сами студенты. Есть много приспособлений для обучения – симуляторы, к примеру. Да, симулятор помогает при обучении вождению автомобиля, но чтобы действительно научиться ездить, нужно садиться за руль реального автомобиля и под руководством опытного инструктора выезжать на реальную, а не виртуальную дорогу.

Кстати, академические свободы  – это тоже интересная тема. С одной стороны, мы видим, что для ведущих российских университетов устанавливаются определенные ограничения. Ректоры вузов, попавших в топ-15 (победители программы «5–100–2020»), будут назначаться по предложению Наблюдательного совета Министерством образования и науки Российской Федерации – выборов не будет. Вузы-победители переходят в автономные учреждения, идет создание Наблюдательных советов, фактически внешних органов управления, а это тоже ограничивает самостоятельность вуза. С другой стороны, эти процессы делают вузы более открытыми обществу, мы будем обязаны позиционировать публично не только свою основную образовательную и научную деятельность, но и всю финансово-хозяйственную работу. И это правильно. Слишком много идет разговоров о «коррупциогенности» высшей школы, в таких условиях публичность и открытость пойдут на пользу. Честно говоря, я испытываю на себе больше проблем, связанных не с диктатом министерства, а с диктатом контрольно-надзорных органов. У меня иногда создается впечатление, что когда руководство страны призвало «не кошмарить бизнес», то бизнес «кошмарить» перестали и взялись за тех, кого «кошмарить» можно. Мы подвергаемся бесчисленному числу проверок, которые отнимают очень много времени.

– Как вы относитесь к ЕГЭ? Качество абитуриентов не пострадало?

– Чем выше средний балл ЕГЭ, тем выше успеваемость студентов: это данные наших собственных исследований. Надо просто совершенствовать технологию ЕГЭ, прежде всего исключающую списывание. В этом году средний балл ЕГЭ абитуриентов, поступивших на первый курс ТПУ, вырос почти на 5 единиц: было 68, стало 72,4 балла. Для нестоличного вуза это хорошая цифра. Если брать технические вузы страны, то впереди нас по качеству приема только лучшие столичные, кстати, как и в общем вузовском рейтинге агентства «Эксперт РА».

– И все же, что такое университет международного уровня, к чему сегодня стремятся ведущие российские вузы?

– Существует несколько определений. Джамиль Салми, известный эксперт в области высшего образования, считает, что университет мирового уровня – это концентрация талантов (студенческих, преподавательских), изобилие ресурсов и эффективное управление. Если кратко, то лучше не скажешь.

– За что конкурируют университеты?

– За умы. Главный фокус в программе «5–100–2020» как раз направлен на кадры, поиск и отбор наиболее способных студентов и преподавателей. Причем поиск не только вовне, но и внутри, среди тех, кто уже есть в университете. Если говорить о научно-педагогических работниках, их квалификацию и компетенции нужно развивать и повышать, особенно исследовательские компетенции, потому что часть сотрудников их действительно утратила. Можно и нужно отправлять их за рубеж, в лучшие исследовательские центры, приглашать к себе мастеров своего дела, которые будут на месте помогать овладевать современными исследовательскими компетенциями, инициировать выполнение уникальных сетевых проектов и так далее.

Можно слепо копировать Запад. У всех вузов, попавших в программу «5–100–2020», есть референтные зарубежные университеты, которые они выбрали в качестве неких образцов для себя. Но просто копировать их неправильно. Это значит сделать такой же гамбургер, как в США, а потом пригласить людей из Европы или Америки распробовать его. Они поедут? Не уверен.

На мой взгляд, пригласить можно, только предложив что-то оригинальное. Нужно искать что-то свое – свои уникальные образовательные программы и исследовательские проекты. Университет мирового уровня получится тогда, когда к нам поедут для того, чтобы участвовать в исследованиях, которые интересны, которых никто не делает в мире или на континенте, или обучаться по уникальной, не имеющей аналогов в мире, магистерской или аспирантской программе.

– Вы для себя определили такие уникальные вещи, которые сможете предложить?

– Когда мы защищали «дорожную карту», президент Гонконгского университета господин Лап-Ши Цуи говорил о том, что каждому вузу мирового уровня надо иметь 10–15 уникальных программ, лучше не на национальном уровне, а глобальных.

У нас пока несколько уникальных образовательных программ. Есть две магистерские программы, которые действуют с 2001 года и реализуются совместно с британским Herriot-Watt University. В нашей стране таких программ ни у кого нет. За десять лет по ним мы подготовили уже более 700 человек, ежегодно принимаем 75 человек, конкурс составляет 14 человек на место. К нам едут учиться со всей страны, в том числе выпускники МГУ и РУДН. Программы платные, и обычно за студентов платят нефтегазовые российские и зарубежные компании. Обучение ведется на английском языке.

В прошлом году совместно с компанией «Р-Фарм» и Агентством стратегических инициатив мы открыли программу «Инжиниринг в биотехнологической и фармацевтической области». Программа уникальная на национальном уровне. Есть и другие, менее раскрученные программы. Они привлекательны для выпускников, но должны быть еще подкреплены и глобальными научными исследованиями.

Еще в 2009 году мы в Томском политехническом университете выбрали свою единую тематику – это ресурсоэффективность (получение больших результатов с меньшими затратами ресурсов). Это мировой тренд. Для нашей страны тема особенно острая, потому что, обладая, в частности, огромными запасами природных богатств, мы крайне расточительны. Как прививается культура ресурсоэффективности? Как и любая другая культура – воспитанием и образованием. Этим мы и занимаемся. С тематикой ресурсоэффективности связана и большая часть наших исследований и разработок.

Мы поставили задачу трансформироваться в университет магистерско-аспирантского типа. Думаю, все университеты, попавшие в топ-15, будут идти этим путем. В вузе должна быть создана научная образовательная среда, которая является абсолютно логичной при обучении магистрантов и аспирантов. И тем, и другим надо защищать диссертации, поэтому они по определению должны участвовать в научных исследованиях.

– Во многих университетах, которые занимают высокие позиции в мировых рейтингах, наука доминирует над образовательным процессом. Как вы к этому относитесь? Не наносится ли вред учебному процессу, если следовать по такому пути?

– В какой-то период времени то дело, которое становится более предпочтительным и выгодным, становится основным занятием. Я говорю своим сотрудникам, что если вы зарабатываете по совместительству значительно больше, чем по основной должности, то основная должность становится второстепенной.

Действительно, если вам нужны прежде всего магистранты и аспиранты как рабочая сила для выполнения научных проектов, то бакалавры становятся не очень интересны. Именно об этом пишут коллеги-англичане [доклад Майкла Барбера, Кейтлин Доннелли, Саада Ризви «Вероятен сход лавины»]. Качество подготовки бакалавров может снизиться. Для того чтобы предотвратить подобное развитие ситуации, – это мое мнение, я его уже не раз озвучивал публично – в стране должна быть проведена определенная дифференциация вузов.

Посмотрите, сейчас в России выделена группа ведущих университетов, которые участвуют в программе «5–100–2020». И это будут преимущественно вузы магистерско-аспирантские. Надо понимать, что для подготовки магистров в области инженерии или естественных наук необходима современная материально-техническая база, преподаватели, обладающие современными исследовательскими компетенциями и занимающиеся наукой. Без этого магистерская диссертация будет продуктом из Интернета. Если в вузе такой базы нет (а ее нет во многих российских вузах), то они не смогут качественно готовить магистров. Должны быть вузы, которые будут готовить преимущественно бакалавров. Кроме этого, есть вузы, которые традиционно находятся в тесной связи с промышленными предприятиями региона. В них могут доминировать программы прикладного бакалавриата. Доля выпускников прикладного бакалавриата должна дойти в 2018 году до 30 %. Готовить их нужно, имея для этого соответствующую базу (которая потребует, может быть, больших вложений, чем для подготовки магистров). Словом, думаю, со временем мы неизбежно придем к дифференциации вузов по уровням подготовки.

– Можно провокационный вопрос? В случае с Физтехом создание научно-исследовательского института – органичный вариант, они приходят к этой модели естественным путем. Физтех популярен у абитуриентов, международно интегрирован. В случае с Томским политехническим университетом: насколько для вас органично получить такой статус?

– Томский политехнический университет – первый технический вуз за Уралом, нам почти 120 лет. За это время сформировались традиции, научные школы, накоплен огромный потенциал. И это тоже играет важную роль. Наш вуз хоть и создавался на рубеже XIX и XX веков как технологический институт практических инженеров, в нем изначально закладывалось органичное сочетание исследовательской и преподавательской деятельности именно по модели Вильгельма фон Гумбольдта. И не случайно из стен ТПУ вышло много выдающихся ученых, конструкторов, изобретателей. Мы были и во многом остаемся законодателями мод в техническом образовании. На базе отдельных факультетов нашего вуза создано свыше 20 высших учебных заведений в самых разных городах России, свыше 10 академических институтов. Родство с ними до сих пор сохраняется. Многие руководители этих институтов – академики, членкоры, заведуют у нас кафедрами, у нас с ними множество совместных проектов. И это еще не все преимущества. Томский научно-образовательный комплекс – среда уникальная. Вузы Томска находятся в шаговой доступности друг от друга. На одной университетской миле находятся политехнический, классический, медицинский университеты, университет систем управления и радиоэлектроники. Эта уникальность позволяет студентам, при доброй воле и согласии всех участников этого процесса, одну лекцию слушать в одном вузе, вторую – в другом. У нас есть возможность создать для лучших студентов совершенно особую, я бы сказал, уникальную образовательную среду.

– Это поощряется?

– Да. Но иногда нам сложно это делать с законодательной точки зрения. Например, возьмем медицинский и наш университеты. Медицинский выпускает фармацевтов-провизоров, которые в основном занимаются продажей препаратов. Мы выпускаем инженеров, которые являются специалистами в технологиях производства этих препаратов. Понятно, что технарям без специальных медицинских знаний, а фармацевтам без инженерных, сложно глубоко освоить процессы создания биофармпрепаратов. Это же касается обслуживания высокотехнологичной медицинской техники, ее создания, производства биосовместимых материалов и так далее. Уже больше года назад мы задумали организовать ряд совместных магистерских программ, когда один год медик учится в нашем вузе, а наш технарь – в медицинском. Таких специалистов никто в стране пока не готовит. Проблема в том, что медики не обучаются в бакалавриате, там специалитет, а после окончания специалитета на магистерской программе можно учиться только платно, потому что это второе высшее образование. Но потребность в таких уникальных специалистах есть, и высокая.

Я еще обязан сказать про особую среду для студентов-иностранцев. У нас очень толерантное отношение к иностранцам, может быть, потому, что Томск для иностранцев в советское время был закрыт.

– Возвращаясь к конкурентоспособности: приезжают ли в Россию учиться сильные студенты из-за рубежа? Кого в итоге удается привлечь?

– Если посмотреть в «дорожные карты» всех ведущих вузов России, то в них вы обязательно найдете задачу наращивания доли иностранных студентов. Это мерило того, насколько наши образовательные услуги востребованы в мире. В ТПУ сегодня 17% иностранных студентов, мы планируем довести их число до 25%. Может быть, это многовато. Я интересовался у своих зарубежных коллег: они считают оптимальной цифру 20%. Очень важно, чтобы иностранные студенты были не менее талантливы, чем российские. Ведь иностранцев можно привлечь по-разному. Например, лучшим соотношением цены и качества, чем в зарубежных университетах. Я знаю, о чем говорю. У нас сегодня 13 совместных магистерских программ уровня «двойной диплом» с ведущими университетами Европы и Азии. Две бакалаврских программы «2+2» с вузами Китая. Два года китайские студенты учатся у себя на родине, мы им помогаем изучать русский язык, а потом два года они учатся у нас на русском языке. И получают сразу два диплома – российский и китайский. Работаем по этим программам уже более десяти лет. Когда начинали в 2002 году, из Китая к нам приезжали студенты, которые в Китае не попадали на бюджетные места – там очень высокий конкурс в университеты. Мы несколько лет потратили, чтобы добиться приезда к нам поступивших на общих основаниях, по конкурсу, на бюджетные места. Для этого потребовалось решение Министерства образования Китая. И только тогда к нам поехали обучаться по этим программам студенты, которые прошли жесточайший конкурсный отбор. И вот это уже совсем другие студенты.

А если говорить о магистерских программах, то в последние годы к нам едут учиться из Чешского технического университета, Берлинского технического университета, Университета Париж-Юг-XI и других. Повторюсь, важны таланты, а не просто наличие студентов из-за рубежа.

– Одна из проблем, которая часто сейчас поднимается в связи с высшим образованием, – глобализация.

– Массовизация и глобализация – две важных проблемы, вернее, два вызова, которые все меняют. На первое место я бы поставил массовизацию высшего образования. Назовите это социальным образованием.

У нас это произошло в начале 90-х годов, когда надо было понимать, что делать с молодежью. Если бы мы их не пристроили в вузы, не создали многочисленные филиалы, что бы они делали? Работы ведь не было. Если раньше в вузы приходили учиться 20-25% выпускников школ, то сегодня – под 90 %. Всю массу людей с разной школьной подготовкой обучить в вузах одинаково хорошо невозможно. Поэтому есть способные, есть средние и есть слабые студенты.

Это одна из главных головных болей. Что мы придумали? Два года мы назад перешли на личностно-ориентированную образовательную среду (ЛООС). Студентов-первокурсников мы тестируем на входе. В ТПУ есть система элитного технического образования (ЭТО), она действует с 2004 года. Там способны учиться до 10% студентов, они обучаются на отдельном потоке. 60% студентов – середнячки, они учатся по программам, усиленным в соответствии с требованиями международных аккредитационных и сертификационных организаций в области инженерного образования и инженерной профессии. И есть 30% тех, кого мы обязаны обучить не ниже, чем в соответствии с требованиями федеральных государственных образовательных стандартов. Но на ЛООС нужно иметь дополнительные ресурсы. А большинство вузов таких ресурсов не имеет.

Теперь о глобализации. Понятно, страна стала открытой, люди стали перемещаться по миру, Интернет сделал земной шар маленьким, как глобус. Да, это чревато утечкой мозгов. А какая альтернатива? Плохо учить в школе и в вузе, чтобы никто никуда не поехал, потому что никому не будет нужен? Но тогда и нам тоже.

– Некоторые работодатели, когда у них стоит выбор, из какого учебного заведения брать людей, иногда выпускников западных вузов даже не рассматривают, не из-за того, что они дорогие, а потому что им надо объяснять, как мы живем, и что те законы, которым их учили, не про нас.

– Проект «5–100–2020», несомненно, имеет и политическую подоплеку. Если у нас не будет глобально конкурентоспособных вузов, талантливые будут уезжать учиться за границу и оставаться там. А если появятся конкурентоспособные университеты, то многие подумают: а зачем ехать?

Сегодня высшую школу и образовательную политику принято ругать. Но нельзя не замечать, что многое изменилось и в лучшую сторону. Ровно 20 лет назад, в 1993 году, вузы России, в том числе и наш, получали финансирование из бюджета только на зарплату и стипендию, и то в размере 70-80% от потребности. В 1998 году у нас был кризис – вузы не получали денег на оплату электричества и тепла, наши корпуса и общежития отключали от освещения и отопления. Прошло совсем немного времени. В 2006 году начались конкурсы инновационных образовательных программ, победители получили приличные бюджетные субсидии. В 2009 году – первый конкурс на получение категории «национальный исследовательский университет», и тоже внушительная поддержка. Сейчас мы дошли до поддержки конкурентоспособности ведущих университетов России среди мировых научно-исследовательских центров. И это после всех коллизий 1993-го, 1998 годов, которых вузы, входящие в топ-100, никогда не переживали. В этой связи руководство нашей страны, которое замахивается на такие цели, как топ-100, и находит для этого ресурсы, вызывает уважение.

– Топ-100 не представляются такими незыблемыми, как о них говорят. Мы подготовили список университетов, которые готовят кадры для лучших мировых корпораций. Мы не спрашивали работодателей, какой университет лучший, а взяли по социальным сетям и посмотрели, где люди учились. Корреляция всего 36%, получился список, совершенно не связанный с существующими рейтингами. Можно сделать вывод, что, когда работодателей опрашивают, они воспроизводят то, что уже видели в газетах. Но когда приходит время набирать сотрудников, список вузов получается совсем другой.

– Согласен, есть предвзятость.

– В одном из выступлений вы рассказывали, как сертифицируете инженеров. Расскажите об этом опыте, что удалось, а что нет.

– Когда российские компании стали выходить на международный рынок и участвовать в зарубежных тендерах, выяснилось, что в заявочной документации они должны указать, какое количество сертифицированных инженеров имеют в своем штате. Но никто у нас не знал, кто это такие…

За рубежом существуют две ступени гарантий качества инженерного образования. Первая из них – общественно-профессиональная аккредитация образовательных программ. Аккредитация программы – некий залог того, что человек, который обучался по ней, на выходе получит хорошую подготовку. У нас в стране международной аккредитацией занимается Ассоциация инженерного образования России, вице-президентом которой я являюсь.

Но даже если все учатся на одной хорошей образовательной программе, на выходе специалисты получаются разные. Поэтому и существует вторая ступень гарантий качества подготовки специалистов. В чем ее суть? После того как человек окончил вуз, он должен от пяти до семи лет отработать инженером, повышать квалификацию, выполнять проекты и так далее. После этого он может сдать соответствующим органам сертификационный экзамен. Сертифицированный инженер – человек, работа которого соответствует высшему знаку качества. В США таких специалистов чуть более 300 тысяч. В Японии еще меньше. Но тебя не заносят в список элиты навсегда. Сертификат дается на пять лет. Таким образом, ты обязан всю жизнь повышать квалификацию.

Пожизненное обучение не надо навязывать. Если ты хочешь хорошо жить и прилично зарабатывать, ты сам будешь постоянно учиться. В России процесс сертификации инженеров, к сожалению, пока не носит сколько-нибудь масштабного характера.

– Это должна быть национальная система?

– Она должна быть двухуровневой. Можно иметь 300 тысяч инженеров, сертифицированных на национальном уровне, а 30 или 50 тысяч лучших из них должны пройти сертификацию на международном уровне.

– Еще один важный момент, который касается вашей программы развития, «дорожной карты». Там мало сказано о сотрудничестве с работодателями.

– Там упоминается стратегическое партнерство и сетевое взаимодействие. Это вещи, которые у нас хорошо отработаны. Мы имеем сегодня более 700 соглашений о стратегическом партнерстве. Мы даже вынуждены были в этом году создать Институт развития стратегического партнерства и компетенций, потому что взаимодействием со стратегическими партнерами надо управлять. Не просто подписывать соглашения, регистрировать и класть на полку, а чтобы они все работали.

– Это компании или университеты?

– Это и компании, и университеты, но компаний больше – около 370. Мы не испытываем никаких сложностей с трудоустройством наших выпускников. На каждого нашего выпускника имеем более 1,5 заявки и трудоустраиваем по заявкам предприятий 90-93% наших выпускников, причем по специальности.

У нас с промышленностью выстроены очень прочные и хорошие отношения. ТПУ является опорным вузом шести госкорпораций, в том числе Газпрома и Росатома, входит в 12 программ инновационного развития госкорпораций.

 – Если говорить о работодателях, то от них сейчас слышно много критики в адрес высшего образования: не тех выпускают, не по тем программам готовят, выпускники с трудом адаптируются к получению каких-то новых знаний и так далее.

– И нас тоже ругают. В Томской области есть Межотраслевое производственное объединение работодателей, куда ТПУ четыре года назад тоже вступил. Мы выслушиваем проблемы работодателей, они выслушивают наши, мы согласовываем с ними результаты обучения по основным образовательным программам. Если мы хотим на выходе из вуза получить хорошего специалиста, мы обязаны работать вместе, слушать и слышать друг друга. Не могу сказать, что у нас все блестяще, но мы работаем. Может быть, поэтому наши выпускники и востребованы, и получают неплохие стартовые зарплаты.

– Касательно Ассоциации выпускников: как она работает?

– Нельзя сказать, что на 100%. У нас есть электронная база данных наших выпускников, и мы к ней нередко обращаемся. Например, когда в 2010 году мы одними из первых в стране массово перешли на двухуровневую систему – бакалавриат и магистратуру, нам требовалось обеспечить хороший конкурс в вуз на программы бакалавриата. И тогда через электронную базу выпускников мы обратились ко всем нашим «питомцам» с просьбой поучаствовать в наборе. Все сработало. Конечно, хотелось бы, чтобы система работы с выпускниками действовала еще лучше, чтобы активнее пополнялся наш эндаумент-фонд, но, к сожалению, школой олигархов ТПУ не стал. У нас более 40 филиалов Ассоциации, в том числе и за рубежом, например, очень хороший офис Ассоциации выпускников в Китае, в Пекине.

– Серьезный подход.

– Да, но пока еще не американский. Мы изучали опыт США, там в вузах база данных иногда составляет до 100 тысяч выпускников. Целый штат занимается выпускниками: за год к каждому обращаются до 15 раз – приглашают на мероприятия, благодарят за деньги, внесенные в эндаумент, и так далее. Это огромная работа. До такого уровня мы пока не дошли.

– Одна из прописанных в программе развития задач – 100% преподавателей, владеющих английским. Зачем вам столько?

– Мы поставили цель, чтобы 30% программ обеспечивались на английском языке. Не обязательно магистерские программы, бакалаврские тоже. И если программа заявлена на английском языке, мы не можем для русских студентов читать ее на русском, а для иностранцев – на английском. Вся программа идет на английском. Задача очень непростая, потому что сегодня только порядка 30% наших преподавателей владеют английским языком. Мы, конечно, выставили себе жесткие требования. Может быть, и не удастся все реализовать. Может быть, высоту 2,45 (мировой рекорд) мы и не возьмем, но возьмем 2,37 или 2,28. Это лучше, чем стоять на месте и не разбегаться.

– Что изменится внутри вуза, имеется в виду, преподаватели, управление?

– Многое изменится. В результате повышения квалификации, активной деятельности, сочетающей преподавательскую и исследовательскую работу, очень серьезно вырастет капитализация преподавателей на внутреннем и на внешнем рынках. В вузе появятся 100-300 преподавателей мирового уровня – и это, если хотите, уже будет другое гражданское общество. Грубо говоря, это те люди, которым рот не заткнешь, они будут знать себе цену, будут открыто высказывать свое мнение, даже навязывать его, и если атмосфера в вузе будет нерабочая, то они уйдут в другой, и их с руками оторвут. Будет вынужден меняться и менеджмент университета.

Мы планируем перейти на модульный принцип организации учебного процесса. Семестр делится на две части, преподаватель свою нагрузку выполняет в одной из частей семестра, и, таким образом, вторая часть высвобождается для занятий наукой, повышения квалификации.

– Какова допустимая доля бизнеса в деятельности университета?

– Бизнес – все то, что сопровождается высоким качеством образовательных услуг и научных исследований. Если мы все делаем качественно, то доля может быть любой. Наш консолидированный бюджет в этом году перевалит за 6 млрд рублей, и до половины этой суммы мы зарабатываем на науке, на образовательных услугах, в том числе на дополнительном профессиональном образовании.

В этом году мы подняли нижнюю планку ЕГЭ, подняли сознательно, чтобы сделать качественный набор. Если бы мы руководствовались нормами Рособрнадзора, то зачислили бы еще 200-300 платников и получили бы от них деньги. Но мы этого не сделали. Это бизнес по-честному.

– Как бы вы сформулировали понятия «идеальный университет» и «идеальный выпускник»?

– Вопрос очень непростой. Сегодня в инженерном образовании лучшей практикой являются стандарты CDIO [«Эксперт РА»: Стандарты CDIO – это комплексный подход к инженерному образованию: набор общих принципов создания учебных программ, их материально-технического обеспечения, подбора и обучения преподавателей], создание которых инициировал MIT. Сейчас к этой инициативе присоединилось порядка сотни ведущих вузов в мире, и Томский политехнический был первым в России, кто сделал это. В CDIO четко прописано, какой специалист должен получиться на выходе после обучения. Это творческие люди, которые способны придумать нечто, довести это до стадии проекта, разработать продукт, организовать его производство, в общем, обеспечить его полный жизненный цикл, вплоть до утилизации. Когда мы научимся выпускать таких специалистов, это будет близко к идеалу.

А идеальных университетов никогда не будет, потому что время не стоит на месте, оно заставляет нас постоянно меняться. Самое постоянное в нашей жизни – это перемены.

Беседу вели Дмитрий Гришанков, генеральный директор рейтингового агентства «Эксперт РА», Екатерина Филиппенко, ведущий аналитик  рейтингового агентства «Эксперт РА», и  Алексей Ходырев, исполнительный директор проекта «Рейтинг вузов России» рейтингового агентства «Эксперт РА».

Ссылка на оригинал статьи

Эту статью ещё никто не успел прокомментировать. Хотите стать первым?