Эффективность взаимодействия структурных подразделений вуза: технология оценки

Трансформация российского высшего образования, которую сегодня описывают в терминах революционного периода, предполагает неформальное определение критериев оценки эффективности деятельности образовательных организаций. Среди значимых критериев деятельности образовательных структур высшей школы – эффективность взаимодействия организационных подразделений. Этот критерий интегрирует в себе и объективное (экономическое), и субъективное (межличностное) содержание деятельностных характеристик организации. В связи с этим использование оценки эффективности взаимодействия структурных подразделений как индикатора по отношению к актуальному моменту функционирования образовательной организации высшей школы и перспектив ее развития является прогностически ценной процедурой.

Таким образом, целесообразно представить результаты и анализ проведенной процедуры оценки эффективности взаимодействия структурных подразделений Курского государственного медицинского университета (КГМУ) – образовательной системы с восьмидесятилетней историей и многоуровневой сложной организационной структурой.

Процедура оценки эффективности взаимодействия структурных подразделений КГМУ была осуществлена с использованием модификации метода «360 градусов», разработанного в 1997 году Уордом для систематического сбора получаемой от окружения информации относительно результатов деятельности индивидуума или группы. Метод начали активно применять на Западе в конце 90-х годов ХХ века. В начале 2000-х российские специалисты стали использовать его применительно к организациям различных сфер деятельности – преимущественно финансовой, торгово-посреднической и производственной. Опубликованных материалов об использовании метода Уорда в отношении деятельности образовательных структур в России авторы не обнаружили и, оценив его преимущества и ограничения для оценки эффективности взаимодействия структурных подразделений вуза, сочли необходимым модифицировать.

Процедура оценки эффективности взаимодействия структурных подразделений КГМУ была осуществлена в ноябре 2013 года, и в ней приняли участие руководители 38 структурных подразделений. Их список представлен только кодами – от 1 до 38. Алгоритм оценки:

• мотивирование и инструктирование участников;
• выбор структурных подразделений, с которыми взаимодействует руководимое каждым участником процедуры подразделение;
• выбор структурных подразделений, от деятельности которых зависит эффективность функционирования руководимого каждым участником процедуры подразделения.

Исследование преследовало цели:

• оценить уровень интегрированности/дезинтегрированности взаимодействия структурных подразделений;
• оценить их включенность/невключенность в процессы взаимодействия в организационной структуре;
• оценить эффективность взаимодействия по функциональной согласованности подразделений.

Оценка эффективности взаимодействия осуществлялась по трем критериям: согласованности, включенности (индекс включенности), интегрированности (индекс интегрированности). Анализ эффективности взаимодействия проводился с учетом организационной иерархии – универсального принципа построения любых организационных систем, согласно которому осуществляется распределение власти и функций по уровням.

В рамках проводимой оценки организационная иерархия подразделений выстраивалась по характеру распре-
деления функций:

• первый уровень – подразделения, осуществляющие свои функции во взаимодействии со всеми структурными подразделениями;
• второй уровень – подразделения, осуществляющие свои функции во взаимодействии с большинством подразделений (2/3);
• третий уровень – подразделения, осуществляющие свои функции во взаимодействии с профильными структурными подразделениями.

В основу эталонной модели организационной иерархии КГМУ был положен критерий характера функционального распределения. Модель строилась на основании оценки количества выборов (выбор структурных подразделений, с которыми взаимодействует руководимое каждым участником процедуры оценки подразделение). Подразделения по организационным уровням распределялись следующим образом: второй уровень – среднее значение выборов ±σ; первый уровень – среднее значение +2σ; третий уровень – среднее значение – 2σ (см. рис. 1).

Рисунок 1. Соответствие эталонной и реальной моделей организационной иерархии

Первый уровень организационной иерархии практически полностью соответствует эталонной модели. Второй – перегружен организационными подразделениями третьего уровня, что грозит организации функциональными несоответствиями по типу гиперболизации (структурные подразделения третьего уровня организационной иерархии берут на себя не свойственные им функции).

Индекс корпоративной интеграции рассчитывался по уровням организации (от первого до третьего). В каждом уровне организационной иерархии подразделения распределялись по объему функций. Структурные подразделения, получившие максимальный индекс корпоративной интеграции на каждом уровне, обеспечивают корпоративную интеграцию организации в целом. Имеющие низкие значения по индексу интеграции – блокируют процесс взаимодействия (см. рис. 2).

Рисунок 2. Распределение структурных подразделений вуза в соответствии со значениями индекса корпоративной интеграции

Общая тенденция согласно интеграции структурных подразделений характеризуется высоким количеством взаимосвязей между подразделениями первого уровня, низким – между подразделениями второго и очень низким – между подразделениями третьего уровня. Выявлена выраженная дезинтеграция взаимодействия на втором и третьем организационных уровнях (см. рис. 3).

Увеличить изображение

Индекс включенности во взаимодействие, позволяющий определить, в какой степени подразделение согласно своим функциям обеспечивает выполнение общеорганизационных задач, рассчитывался как отношение количества сделанных выборов к количеству полученных выборов по каждому организационному подразделению. Чем значение индекса включенности ближе к единице, тем адекватнее включенность. Адекватная включенность – соответствие намерению взаимодействовать с выполняемым структурным
подразделением функционалом. Подразделения в рейтинге отсортированы по убыванию включенности. В начале рейтинга – самые включенные подразделения (см. рис. 4).

Увеличить изображение

Оценка эффективности взаимодействия по функциональной согласованности структурных подразделений осуществлялась через расчет индекса востребованности. Этот индекс позволяет определить, насколько данное подразделение необходимо своим коллегам. Чем выше показатель, тем «нужнее» подразделение в организации в целом.

В рейтинге по индексу востребованности подразделения отсортированы с точки зрения их полезности для других подразделений. Чем большему количеству из них данное подразделение помогает обеспечивать эффективность деятельности, тем выше индекс востребованности (см. рис. 5). На подразделения с высоким индексом необходимо опираться при проведении нововведений и при реализации стратегических решений. Высокий уровень востребованности может свидетельствовать об отсутствии практики делегирования полномочий.

Увеличить изображение

Подразделений, попадающих и в зону низкой включенности, и в зону низкой востребованности, не выявлено. Корпоративную интеграцию обеспечивают те руководители, которые имеют высокий уровень востребованности и адекватный уровень включенности – это 48,6 процента руководителей подразделений, что соответствует значению критической нормы. При снижении корпоративной интеграции руководящего состава организации есть вероятность снижения общей лояльности и эффективности профессионального взаимодействия.

Систематизируя аналитические результаты оценки эффективности взаимодействия структурных подразделений организации, можно сделать несколько важных обобщений. Эффективность взаимодействия структурных подразделений вуза характеризуется высоким количеством взаимосвязей между подразделениями первого уровня организационной иерархии, низким – между подразделениями второго уровня и очень низким – структурными подразделениями третьего. Выявлена выраженная дезинтеграция взаимодействия на втором и третьем организационных уровнях, а также адекватная включенность подразделений как соответствие намерению взаимодействовать с функционалом, выполняемым структурным подразделением.