Слияния в российской высшей школе: мотивы, издержки, возможности

В июне 2013 года министр образования и науки РФ Дмитрий Ливанов на одной из пленарных дискуссий Международного экономического форума в Санкт-Петербурге предрек отечественной системе высшего образования серьезные потрясения в ближайшие пять лет. «Мы будем свидетелями активного слияния и поглощения вузов, гораздо более активного, чем это происходит сегодня. Оно происходит не в результате административного давления, а в результате объективных факторов» – демографического спада, новых требований экономики, нарастания глобальной конкуренции.

Итак, по прогнозу министра, процессы слияния/поглощения в высшей школе станут довольно распространенной практикой ближайших лет. Но давайте ответим прежде на вопрос: что такое «слияние» и «поглощение» в профессиональном образовании? В каких случаях применяется та или другая модель? Каковы главные преимущества и риски каждой из этих моделей? На эти и другие вопросы редакции «АО» отвечает старший научный сотрудник лаборатории экономико-социологических исследований НИУ ВШЭ, кандидат социологических наук Иван ПАВЛЮТКИН.

– Следует начать с того, что существуют различные формы организационного взаимодействия и кооперации между университетами и колледжами по всему миру. Слияние является лишь одной из таких форм. Университеты входят в консорциумы и альянсы для достижения общих целей. Они могут иметь общие научные и образовательные подразделения. Организационное слияние представляет собой крайнюю форму подобного взаимодействия.

Общеупотребительным является определение слияния как «объединения двух или более организаций, существовавших прежде раздельно, в единую цельную организацию». Очевидно, что за этим определением стоят формальные юридическая и экономическая стороны вопроса цельности новой организации. Но, как показывает практика и исследования последнего десятилетия по этой теме, не менее важными оказываются и вопросы создания единого имени или бренда, единой организационной культуры, установления общих правил и ритуалов.

Если говорить о поглощениях, то интересно, насколько процесс объединения происходит между равными организациями и на равных условиях. Зачастую позиции участников слияния могут быть неочевидными даже им самим: если одни рассматривают для себя объединение как «слияние равных», то другие – как поглощение «слабого сильным». Поглощением формально называют процесс присоединения одной организации к другой на определенных условиях. Например, это может быть присоединение небольшого вуза или научного института к более крупному университету с сохранением или без сохранения своего статуса и имени.

В России таких присоединений происходило и происходит много. Они существовали и в советское время, хотя в целом тренд был обратный: от центральных университетов региона или столичных университетов отделялись и превращались в институты коллективы факультетов и кафедр. Если задаться целью, то так можно проследить генеалогию того или иного современного российского вуза.

На вопрос о рисках и преимуществах того или иного способа объединения ответить не так легко, поскольку как слияние, так и поглощение не являются самоцелью, а обычно становятся средством для решения более важных задач организации. В этом смысле, оценка преимуществ и рисков задается, прежде всего, пониманием направления и цикла развития университета. Во-вторых, нельзя сказать, что одна модель является альтернативой для другой модели: если вы посмотрите на практики слияния в бизнесе, то там эти различия становятся все менее принципиальными и заметными. Однако можно говорить о специфике процессов слияния и поглощения для образовательных и научных организаций по сравнению с бизнес-организациями, а также о российской специфике этих процессов как таковой. Она, безусловно, присутствует.

– Зарубежный опыт слияний/поглощений, судя по всему, довольно богат. Например, в Норвегии такие процессы проходят с 1994 года. В июле этого года журнал TIME¹ сообщил о том, что «все большее число американских университетов заключает соглашения о слиянии по образцу крупных корпораций – с целью улучшения финансового положения». На ваш взгляд, что самого полезного из мирового опыта должны взять мы, чтобы не изобретать велосипед и не наступать на грабли, возможно, уже опробованные другими странами?

– Процессы слияний и поглощений на уровне небольших колледжей и университетов происходили в США еще в конце XIX – начале XX веков. Они перекликались с так называемой первой волной слияний небольших бизнес-компаний и создания на их базе крупных гигантов уровня «Дженерал Электрик». В экономической истории США выделяют шесть волн слияний и поглощений компаний, каждая из которых имела свои причины. Если вернуться к примерам университетов, то Калифорнийский университет в Беркли был образован в конце XIX века в результате слияния двух частных колледжей. Или известный сегодня Университет Карнеги-Меллон создан при слиянии Технологического института Карнеги и Института промышленных исследований Меллона в 1970-е годы. Сегодня одним из наиболее активных университетов в деле поглощения колледжей и школ является Университет Нью-Йорка. Например, в следующем 2014 году анонсировано включение в его состав Политехнического университета Нью-Йорка в качестве инженерной школы. Тем не менее нельзя сказать, что процессы слияний и поглощений университетов и колледжей в США на протяжении ХХ века являлись системными и инициировались департаментом образования сверху.

В Норвегии немного другая история. Активные процессы слияний там происходили в 1990-е годы среди почти сотни небольших региональных колледжей, разбросанных по всей территории страны. Слияния были инициированы министерством образования и науки для укрупнения сектора с целью оптимизации расходов. Надо отметить, этот процесс был длительным и непростым. Кстати, Норвегия является страной, в которой процессы слияния активно сопровождались и сопровождаются научными исследованиями. Интересные публикации по этой теме опираются на исследования именно скандинавских колледжей и университетов.

Наконец, системно сверху вниз слияния университетов и институтов происходили и в Китае в 1990-е – 2000-е годы. Эти процессы были подстёгнуты проектом «211» по созданию списка из 100 национальных университетов, соответствующих международным стандартам образования и науки, а также программой «985» по созданию в КНР университетов мирового класса. В процессы слияния было вовлечено более 600 образовательных учреждений. Между прочим, в середине ХХ века в Китае создавались специализированные отраслевые вузы из факультетов и кафедр многопрофильных университетов. Теперь же происходит обратный процесс укрупнения.

Как видно из представленных историй, процессы слияний и поглощений могут иметь разные задачи, инициироваться как сверху, так и снизу. Сегодня именно идея создания университетов мирового класса определяет процесс слияния учебных заведений в разных странах – как Европы, так и Азии. Россия не является исключением. Но не думаю, что российские вузы могут многое почерпнуть, скажем, из опыта слияний и поглощений в корпоративном секторе США. Здесь бизнес-идеи и экономическая идеология активно переносятся на университетскую почву на протяжении последних десятилетий, и университеты США обладают многими характеристиками современных корпораций (хотя не являются ими в полной мере). И когда речь идет о стимулах к слиянию и оценке его эффектов, то здесь часто применяются соответствующие бизнес-методы управления и оценки, особенно в крупных и многопрофильных американских университетах. Порой привлекаются и консультанты по слияниям напрямую из бизнес-сектора. Ведь при слиянии возникают вопросы, связанные с поглощением брендов, интеллектуальной собственностью, построением единой корпоративной культуры, единой системы управления. Часть из этих вопросов становится актуальной и для нас, особенно для тех российских вузов, которые имеют амбиции по выходу на международный уровень. Тогда игра по международным правилам оправдана и даже необходима. Но на национальном внутрироссийском уровне применение американского опыта вряд ли годится – слишком разнятся условия, цена, циклы и последствия для слияний. А вот обратиться к опыту осмысления слияний в университетском секторе Европы и Китая нам стоило бы, тем более что в этих странах формируется свой пул исследований, в том числе сравнительных. Более того, если подобные процессы в России запущены, то надо понимать, как это будет происходить и к каким последствиям может привести как на уровне отдельных вузов, так и на уровне системы в целом. Пока же, увы, несмотря на интерес руководства отдельных вузов, в России не инициируются сравнительные исследования процессов слияний, да и сама эта тема не особенно обсуждается в профессиональной среде. Иногда даже возникает ощущение ее табуированности – «о покойнике либо хорошо, либо ничего». Конечно, тема сложная и в чем-то сенситивная, но она имеет значение не только для управленцев, студентов и преподавателей. Слияние – процесс общественный, публичный и его осмысление необходимо.

– Что сегодня является основным мотивом при принятии решения о слиянии/поглощении в среде российской высшей школы? Понятно, что формально это неудовлетворительные результаты мониторинга Минобрнауки РФ. Но есть ли и иные причины вполне объективного порядка, когда радикальная реорганизация оказывается единственным выходом для образовательного учреждения?

– Отчасти можно согласиться с тем, что существует набор объективных факторов, которые заставляют принимать решение о слиянии: плохая демография и концентрация населения в крупных городах, необходимость оптимизации ресурсов и экономики за счет масштабов, ориентация на достижение международной конкурентоспособности и повышения статуса вузов. В целом такой набор причин характерен для разных стран, и Россия не является исключением. Но, наряду с объективными факторами, есть вторая, не менее важная составляющая процесса слияний. И суть ее не в том, зачем производить слияние, а в том, как это делать. В России избрана административная модель слияния сверху вниз, которая в ряде случаев приводит к довольно болезненным процессам. Однако что интересно: анализ показывает – применение этой модели (уже после того, как был дан внешний толчок и сделан первый шаг к слиянию) приводит к более сложным нюансам и последствиям, которые можно было бы предполагать при простом принудительном слиянии. Так, на уровне вузов возникают вопросы, связанные с тем, кто будет управлять вузом и каковы амбиции и стили руководства, какие задачи ставятся и какие обязательства берутся, какова вовлеченность преподавателей и студентов в процесс реорганизации. Оказывается, слияние – хороший способ начать обсуждать не только текущие проблемы и задачи вуза, но и повод поговорить о мотивах и идентичности, самоопределении как внутри организации, так и вне ее.

Но эта положительная сторона процесса слияния проявляется лишь в том случае, если коммуникация между всеми участниками процесса запускается руководством и обсуждение имеет публичный характер. Непрозрачность и отсутствие коммуникации, напротив, порождает недоверие, слухи, которые довольно быстро распространяются и могут иметь весьма негативные последствия. Например, это может отразиться на качестве приема студентов, если в регионе есть вузы-конкуренты, а судьба «нового вуза» представляется многим призрачной, даже несмотря на обещания.

Резюмирую: мотивы слияния необходимо обсуждать – публично и на разных уровнях и стадиях этого процесса. Да, в российской модели слияния все начинается сверху, но бóльшая часть решений должна приниматься на уровне вузов. Если, конечно, ставится цель не формального (в юридическом или экономическом смысле слова), а реального слияния и построения действительно целостной организации.

– По вашей оценке, готовы ли к предстоящим процессам слияния/поглощения, о которых предупредил министр Д. Ливанов, все его участники: от министерства до вузов? И какие слабые звенья в этом процессе, уже, возможно, проявившие себя на практике, вы бы отметили особо?

– О готовности говорить сложно – как раз в силу неопределенности некоторых моментов, которых, как мне представляется, несколько.

Скорость и резкость начавшихся процессов слияния в российской образовательной сфере (если уж процесс запущен, то его почти невозможно притормозить) нередко вызывают неоднозначную реакцию и даже скандалы в академической среде. На самом деле такая реакция – признак того, что у различных участников процесса (в том числе студентов) имеется явный запрос на определенный порядок, регламенты и процедуры слияния, но они либо публично не оглашаются, либо их вообще пока не существует. На мой взгляд, причина в том, что, в отличие от многих других изменений, в данном случае у государства есть политическая воля, но нет операционального понимания шагов, стадий и последствий процесса слияния. Это первый момент. Конечно, все предвидеть нельзя и нельзя управлять всеми процессами, но каких-то вещей можно было бы избежать, особенно для федеральных университетов.

Следующий момент. Все более важным оказывается умение поставить в основу процесса слияния такую задачу, которая сможет увлечь, «заразить» работников новой организации. Ведь университет – это не фирма по продаже шоколада и не завод, здесь критичное значение имеет человеческий фактор. Можно как угодно отзываться о качестве образования, но все-таки в массе своей люди занимаются совершенно специфическим типом интеллектуальной работы, которой свойственна своя культура и ритм жизни, и это нельзя не учитывать при принятии решений о слиянии. Кроме того, Россия обладает спецификой, также имеющей значение для процессов слияния, – у нас нет мобильности преподавателей между вузами внутри страны (за исключением перетока людей в столицы). Если в США преподаватель может поменять более пяти университетов и колледжей в разных частях страны за свою карьеру, то у нас это невозможно (в силу разных причин). Типичный преподаватель и ученый работает в одном вузе всю жизнь, и скорее всего он его же выпускник. Жизнь в одном университете – это его повседневность, его рутина, и одновременно он создатель этого университета на протяжении всей своей педагогической карьеры. Очевидно, что этот фактор сказывается на восприятии происходящих процессов и, возможно, даже заставит ставить экзистенциальные вопросы. Да, внешне все может происходить гладко и спокойно, но все равно не сможет не отразиться на работе преподавателя, его лояльности к новой организации и руководству. Можно пригласить лучших управленцев, влить много средств, написать много программ, но… в конечном счете все упрется в тех, кто составляет академическое ядро, – людей, которые делают университет университетом. Поэтому столь важно понимание и исследование академической культуры в процессе слияния. На мой взгляд, любая серьезная реорганизация должна сопровождаться аналитикой, которая могла бы быть полезной не только для управленцев конкретного вуза, но и использоваться как кейс для других. А уж в масштабах страны, где данные процессы, как нам обещают, будут происходить массово, без аналитического сопровождения всех аспектов слияния просто не обойтись. Это третий момент из списка тех слабых звеньев, о которых вы спрашиваете.

Далее. Не стоит думать, что слияние заканчивается на следующий год после подписания документов. По разным оценкам и в зависимости от обстоятельств оно может занять до десяти лет. Поэтому время является ключевой «организационной переменной». С одной стороны, здесь нельзя медлить, так как если задачи развития поставлены, то обстоятельства слияния в определенный момент становятся сдерживающим фактором, – вы просто начинаете вязнуть. В результате то, что собирались сделать за три года, оказывается недостижимым и через пять лет. С другой стороны, нельзя сильно форсировать и резко давить на газ, иначе начнете буксовать.

– На основании одного вашего исследования был сделан вывод, что «процесс слияния отражается на идентичности сотрудников университета». Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.

– Речь идет о результатах исследования в одном из крупных университетов, которое было посвящено изучению организационной культуры в процессе слияния. Здесь важно подчеркнуть, что руководство вуза пошло нам навстречу, поддержав инициативу проведения такого исследования.

Мы собрали несколько десятков длинных (в среднем до полутора часов) интервью с нынешними и бывшими управленцами и преподавателями вуза, провели анкетирование преподавателей и студентов по определенной методике и выборке. А дальше сравнили, в какой степени разные вузы, участвующие в слиянии, отличаются или совпадают по различным параметрам организационной культуры и насколько им удается влиять на происходящие процессы.

Нельзя сказать, что мы зафиксировали серьезные различия между разными вузами, но выяснилось другое. Например, при сравнении желания изменений и возможностей для их осуществления преподаватели давали противоположные оценки, причем вне зависимости от места работы в том или ином вузе. Так, при высоком уровне желания поменять что-то на уровне всего университета (а не только своей кафедры) преподаватели указывали на неспособность повлиять на ход событий. При этом возможность повлиять на события на уровне своей кафедры оценивалась относительно высоко.

Также проводилось сравнение качества отношений между администрацией и преподавателями в текущий период с желаемым состоянием. Значимые расхождения в оценках преподавателей происходили по позициям доверия, необходимости контроля и, что интересно, ожиданиям достижения результатов. При указании на большое значение для университета в текущем состоянии достижения конкурентных преимуществ, лидерских позиций преподаватели ниже оценивали свое желание двигаться в этом направлении. Естественно, возникли вопросы, каким образом мобилизовать сотрудников на реализацию задач развития при таких расхождениях в оценках, которые дополнялись «нарративами недоверия» в интервью.

Еще один важный сюжет был связан со стадиями слияния. Когда мы уже завершили работу с интервью, то задумались о том, что наш приезд пришелся на определенную стадию этого процесса, которую можно назвать лиминальной по аналогии с рядом антропологических исследований. Все находилось в подвешенном состоянии, люди потеряли прежний статус, в том числе руководители, была неопределенность по поводу будущего встраивания в университет, переделывались административные документы. Людей волновали насущные вопросы. И вот в такой ситуации приехали исследователи и начали собирать свой материал. Кто-то мог бы назвать это ситуацией постслияния, так как с момента подписания базовых документов о реорганизации прошло более полугода, но это было не так. Оказалось, что, несмотря на формальное рождение новой структуры, для людей она была мертва. Они ею не пользовались и всячески искали протоптанные дорожки. Вот такая картина привела нас как исследователей к выводу о значимой роли идентичности сотрудников как составляющей организационной культуры в процессе слияния.

– Ректорское сообщество обеспокоено, например, еще и тем, что процессы реорганизации не сопровождаются серьезными государственными инвестициями. Но приведенный вами пример ярко иллюстрирует критическую важность и других факторов, которые трудно измерить только рублями. Каким же способом подобные факторы можно максимально сгладить? И имеются ли в стране профессиональные кадры, знающие, как грамотно проводить процесс реорганизации в такой особенной сфере, как образование?

– Отчасти выше мы уже говорили о таких способах, но подчеркну еще раз: на мой взгляд, одна из главных причин негативных последствий реорганизации – это отсутствие регулярного и профессионального обсуждения обозначенной темы. Соответственно, его и нужно наладить. Вероятно, тут есть потенциальная возможность впасть в другую крайность – можно очень долго обсуждать, но делать по-своему, или обсуждать и, наоборот, перестать что-либо делать. Чтобы разумная мера была соблюдена, обсуждение должно опираться на исследования тематики слияний со стороны социологов, антропологов, экономистов и управленцев. Пока же у нас довольно узкое и формальное понимание того, что такое слияние. Оно заканчивается на юридической и экономической стороне дела, хотя иногда бóльшее значение имеют вопросы организационной культуры, идентичности, коммуникации, публичности – темы, которые оживляют процессы слияния и делают их реальными. Рефлексивных управленцев они не могут не беспокоить. Поэтому, если происходят и будут происходить процессы слияния, без профессиональных кадров, понимающих специфику образовательной организации, не обойтись, и не только на уровне высшего руководства вузов. Боюсь, что и для многих чиновников, обеспечивающих системную работу, эта специфика может казаться мелочью (на эту тему есть интересная и ставшая уже классической книга Джеймса Скотта «Благими намерениями государства»). А специфических тонкостей у такого сложного организма, как университет, немало. Например, ряд университетских работников процессы слияния не сильно беспокоят. Им важно делать свое дело, заниматься научной и преподавательской работой. Может, они даже чаще общаются с физиками из другого города и другой страны, чем с сотрудниками соседнего факультета. В данном случае формирование культуры лояльности по лекалам крупных бизнес-корпораций может иметь и обратный эффект. То же самое можно сказать и о показателях и способах оценивания преподавательского труда или требованиях к отчетности – академическая среда может оказаться малочувствительной к прямому переносу методов, выработанных в бизнес-среде, и тогда реорганизация приведет не более чем к различного рода имитациям. Поэтому здесь нужны нетипичные управленцы, понимающие все эти тонкости.

– В бизнес-среде перед началом реорганизации обычно проводится предварительный анализ всех возможных рисков. Практикуется ли подобный предварительный экспертный анализ – скажем, на уровне министерства – для вузов-участников реорганизации? И к каким неизбежным рискам вузы-участники реорганизации должны быть все-таки готовы в первую очередь? Например, ректор Воронежского госуниверситета Дмитрий Ендовицкий считает, что «объединение только за счёт потенциала сильного вуза серьёзно уменьшит его возможности развития»?

– Честно говоря, мне это не известно, хотя в министерство приглашены вполне профессиональные люди и, наверняка, многие вопросы о рисках и последствиях обсуждались и обсуждаются. Да, на уровне отдельных прогрессивных вузов, занимающихся реорганизацией, определенная аналитика заказывается профессионалам – и в части персонала, и в части финансовых вопросов и организационных процессов. Другое дело, что такая аналитика явно и неявно опирается на предпосылку о том, что университет и крупная фирма, с точки зрения организационного устройства, не отличаются.

Если говорить о снижении потенциала сильного вуза при присоединении слабого – то да, с этим можно согласиться. Хотя очень часто для самих вузов это безальтернативный выбор, поэтому приходится искать слабые и сильные стороны в разных вузах. Если слияние неизбежно, появляется ряд простых и насущных тем, о которых сотрудники, в зависимости от своего статуса, хотят знать: о сокращениях и увольнениях, об оплате и условиях труда, о новом составе руководства и объединении подразделений. Это основные темы, а дальше начинаются нюансы, связанные с непосредственной работой и отношениями. В крупных университетах, включенных в процессы слияния, проседают в статусе сотни людей, что сказывается на администрировании, приостанавливаются циклы учебного процесса, научных мероприятий и прочие. Этого сложно избежать, а потому к таким темам надо быть готовым.

– Могли бы вы назвать примеры положительного результата реорганизации российских вузов и на них вывести некую успешную формулу слияния, ее главную составляющую?

– В современной России есть несколько примеров слияния вузов, которое было инициировано снизу и прошло в 1990-е годы. Один из ярких, на мой взгляд, это создание Новгородского государственного университета им. Ярослава Мудрого. Насколько мне известно, причины слияния на тот момент были связаны с пониманием сложностей, с которыми столкнутся отраслевые вузы в новой экономике, и необходимости кооперироваться. Одним из решений стало объединение в крупный региональный классический университет. Непоследнюю роль в запуске объединения сыграли ректор-организатор В.В. Сорока и затем А.Л. Гавриков, сегодня являющийся президентом университета. Несколько лет назад я собирал материал по этому вузу. По оценкам руководителей разных подразделений, процесс слияния был длительным и непростым. Необходимо было не просто создать единые правила и структуру, но и найти общий язык между техническими, педагогическими, гуманитарными направлениями. Затем были еще присоединения. На это понадобилось длительное время – по оценкам коллег, около десяти лет.

Что касается новой волны слияний, то с ее старта прошло уже более семи лет, и было бы интересно оценить эффекты от этих процессов – тогда и можно говорить об успешной формуле. Хотя уже сейчас очевидно – только одного какого-то фактора для успешности процесса недостаточно. Очевидно и то, что слияние – это процесс, который накладывается на неформальное вузовское сообщество, живущее по своим правилам. И если для руководства вуза слияние является процессом создания новой структуры и формальных правил, то для преподавателей – это процесс антиструктурный. И коренной вопрос, от решения которого зависит устойчивый успех реорганизации, заключается в том, как перейти из одного состояния структуры в другое не формально, а реально.

– Как правило, для любого масштабного процесса эксперты готовят три сценария его развития: негативный, оптимальный и позитивный.

– Для описания таких сценариев нужны результаты широких исследований на многих примерах. Надеюсь, они будут востребованы и организованы. А пока я даже не уверен, что подобные внятные сценарии существуют в Минобрнауки РФ.

– Недавно в одном из интервью директор Института экономики РАН, академик Р. Гринберг заметил, что сегодня к научному сообществу, его оценкам и рекомендациям органы власти, принимающие управленческие решения, прислушиваются хоть все еще недостаточно, но все-таки уже более внимательно. Чувствуете ли вы заинтересованность власти к оценкам и рекомендациям российских экспертов в области исследований процессов слияний/поглощений?

– В России вообще пока мало экспертов по вопросам слияний и поглощений, хотя есть опытные управленцы в этой сфере. Для появления таких экспертов надо иметь возможность профессиональной работы на этом поприще. Тем не менее я согласен, что экспертиза становится все более востребованной и не только на уровне федеральной, но и на уровне региональной власти. В ходе ответа на ваши вопросы я пытался показать, что и руководство университетов также может формировать запрос на аналитику и исследования организации изменений при постановке амбициозных задач – как внутри своих вузов, так и со стороны внешних исследователей.

1. http://nation.time.com/2013/07/19/cash-strapped-universi ties-turn-to-corporate-style-consolidation/