Репутация вузов

В современном обществе институт репутации приобретает все большее значение. И это касается не только сферы бизнеса и социальных коммуникаций, но и высшей школы: репутация оказывает сильное влияние на мировые рейтинги, способствует привлечению лучших сотрудников и студентов, влияет на финансирование научных исследований и т.д. 

На сегодняшний день создано и описано немало методик и практик по эффективному наращиванию репутационного капитала. Однако, имеется общая базовая аксиома, о которой необходимо помнить всегда, и которую можно сформулировать так:

«Репутация  – это не продукт, который можно изготовить, а плод, который необходимо вырастить»­

 

 

 

 

ГАЕТЕ Магдалена – официальный представитель Университета Наварры в Российской Федерации, эксперт в области университетской репутации.

 

В мае 2019 года Университет Наварры совместно с НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург и World 100 Reputation Network впервые в России провели Шестую ежегодную международную научно-практическую конференцию «Образование и мировые города: новые горизонты университетской репутации». В рамках конференции прошел специальный тематический трек «Построение репутации университетов» («Building Universities’s Reputation»), ставший очень полезной площадкой для обмена опытом и экспертными мнениями. Если кратко, то итоговое резюме состоит в следующем: благодаря хорошей репутации университет становится более привлекательным и для студентов, и для преподавателей; репутация расширяет социальную поддержку университета, повышает его значимость как важнейшего общественного института. Таков был общий месседж всех участников конференции.

Но, прежде чем продолжить разговор о репутационном капитале университетов, вспомним, что изучение роли репутации и ее компонентов началось в сферах бизнеса и менеджмента. В частности, с 1996 года Чарльз Фомбрун (Charles Fombrun, Founder&Chairman Emeritus, Reputation Institute) занимается исследованием корпоративной репутации. Начав с анализа общих черт пятиста самых привлекательных компаний США, входящих в рейтинг журнала «Fortune», Фомбрун определил, что же составляет репутацию. Его модель, получившая название «RepTrack», выделяет следующие факторы корпоративной репутации: качество продукта (или услуги), качество рабочего места, использование инноваций, корпоративное гражданство (аналог социальной ответственности), система управления, лидерство, результативность.

Ч. Фомбруном также создается рейтинг, где анализируются и сравниваются факторы репутации. А предложенная им модель «RepTrack» была применена не только к компаниям, но и городам, странам и недавно – к музеям.

Теперь вернемся к высшему образованию. Мы знаем, что научная репутация всегда была важна в академической среде как на индивидуальном, так и дисциплинарном уровне, и сегодня она по-прежнему играет одну из ключевых ролей при поиске коллег-потенциальных партнеров по научным исследованиям. Научная репутация крайне весома и на институциональном уровне, являясь, с одной стороны, влиятельным фактором внешней оценки, с другой – инструментом поддержки университетского развития, поскольку индикатирует привлекательность вуза для международных партнеров (тут можно упомянуть, как, например, выросли и продолжают расти известность и репутация российских университетов-участников «проекта 5-100»).

Таким образом, хорошая репутация университетов увеличивает их «мягкую силу» на глобальном и национальном уровнях, направляет институциональную стратегию и образовательную политику правительств, оказывает существенное влияние на мировые рейтинги (QS, THE), притягивает лучших профессоров, сотрудников, студентов и абитуриентов, привлекает финансирование для исследований, обучения и институционального развития, способствует лучшему взаимодействию между университетами – вот тот краткий перечень чрезвычайно выгодных последствий хорошей репутации.

И все-таки, что стоит за этим понятием? Русский семантический словарь определяет понятие репутации как «сложившееся общественное мнение о ком-либо или о чём-либо». Также можно согласиться с высказыванием, что «репутация – это нематериальный актив, приносящий ощутимые результаты».

Выше мы упомянули о системе измерения корпоративной репутации. А что же в высшем образовании? Изучением этого вопроса занимается Центр исследований управления и репутации университетов (Университет Наварры). По данным центра, факторы университетской репутации отличаются от факторов корпоративной репутации. Так, исследователями были выделены «12 основ» (или нематериальных активов/ценностей университетов), которые определяются спецификой сферы высшего образования. Вот их перечень:

• качество преподавания;
• качество исследовательской работы;
• значение для общества;
• качество рабочего места;
• практики и стажировки студентов;
• возможность трудоустройства;
• доступ к ресурсам (для студентов, исследователей); 
• экономическая и финансовая стабильность;
• этика, социальная ответственность и корпоративное гражданство;
•  глобальность и  взаимодействие;
• инновационная деятельность и привлекательность;
• руководство и управление.

Теперь поставим следующий вопрос: как управлять репутацией? Из вышеприведенного понятийного определения следует, что для высокой репутации положительные оценки и суждения о той или иной организации должны восприниматься и поддерживаться общественным большинством. Однако, прежде чем стать «общественным мнением», эти оценки и суждения сначала формируются среди заинтересованных сторон, или стейкхолдеров. Самое общее определение «стейкхолдера» сформулировано Р.Эдвардом Фрименом (R. Edward Freeman) в его ставшей уже классической «концепции заинтересованных сторон» (stakeholder concept) – это «группа или отдельный человек, который сам может влиять и на которого влияет достижение организацией определенной цели и задач».

Существует множество способов дифференциации стейкхолдеров университета. Здесь представим список из тринадцати групп, разделенных на четыре уровня в соответствии со степенью их близости к университету:

• Профессионалы (4): преподаватели, исследователи, персонал и менеджеры.
• Студенты (3): обучающиеся в данный момент, выпускники и абитуриенты.
• Связанные группы (4): семьи, сообщество, работодатели и спонсоры.
• Ассоциированные (2): другие университеты и ассоциации, правительство и другие регулирующие органы.

В среде стейкхолдеров репутация формируется через связи. Более того, можно сказать, что организация не просто «строит отношения» – она сама является «системой связей». И качество организации в немалой мере зависит от качества и силы этих связей. Именно поэтому настоятельно рекомендуется, чтобы организация формировала диалог с каждым своим стейкхолдером, по разным каналам: вебсайты, соцсети, новостные рассылки, встречи и т.д. В процессе выстраиваемого диалога университеты предоставляют информацию, ее контекст и суть, в то же время выслушивая стейкхолдеров (внутренних и внешних), чтобы узнать и учесть их запросы и ожидания. Конечно, бывает нелегко этим запросам и ожиданиям соответствовать (и финансировать сообразные им направления университетской деятельности), но здесь важен выбор и расстановка приоритетов.

Если сделать еще один шаг к пониманию репутации, необходимо сказать о восприятии. Именно восприятие – тот резонанс, который необходим для инициации и поддержки диалога между университетом и его стейкхолдерами. В частности, вот как комментирует этот вопрос проректор по коммуникации Университета Наварры Хуан Мануэл Мора: «Репутация – это набор нематериальных ценностей, разделяемых как широкой общественностью, так и связанными с организацией стейкхолдерами. Причем, стейкхолдеры – активные участники ее формирования: хорошая репутация – результат их позитивного восприятия, основанного на узнавании организации и на опыте взаимодействия с нею. Все это и позволяет стейкхолдерам рекомендовать такую организацию общественности».

Восприятие базируется на сочетании следующих, рациональных и эмоциональных, неотделимых друг от друга компонентов:

• знание (рациональный компонент), т. е. информация и данные о работе организации (например, о возможностях трудоустройства или масштабах научной деятельности);
• опыт, т.е. представление о том, как организация относится к индивиду (например, о количестве времени и степени внимания, уделяемых преподавателями студентам);
• ожидания (здесь надо помнить, что у каждого стейкхолдера – свое отношение к организации и свои ожидания от нее: например, для профессоров необходима качественная исследовательская среда, для студентов важно технологическое обеспечение учебного процесса, родители ждут грантов и стипендий для своих детей). 

Восприятие можно оценивать по определенной шкале: от простой осведомленности («я знаю/узнаю») до признания («я люблю этот продукт/ услугу и постоянно пользуюсь ими»), и, наконец, до рекомендации («я рекомендую этот продукт/услугу остальным»). Рекомендация – это максимальный уровень положительного восприятия, связанный непосредственно с репутацией.

Создание репутации среди стейкхолдеров требует от университета, без преувеличения, способности к «360-градусному обзору» – чтобы не пропустить ни одного стейкхолдера с их особыми ожиданиями и степенью восприятия. Но такое видение возможно только при участии всех членов организации. В конце концов, каждый, создавая внутреннюю культуру, поддерживая связи и собирая информацию от стейкхолдеров, тем самым способен внести свой вклад в увеличение нематериальных ценностей – университетской открытости, качества и согласованности. А значит – и хорошей репутации. Таким образом, репутация не является задачей какого-то отдельного университетского отдела – это общее дело всей организации.

Да, роль каждого сотрудника трудно переоценить. И тем не менее, ответственность за репутацию лежит, в первую очередь, на руководящих органах. Ведь только руководство принимает решения, необходимые для внедрения инноваций. Такая ответственность требует определенного стиля управления, или, выражаясь словами одного испанского философа, – «иной чувствительности». Этот стиль управления – прозрачный, честный и гибкий, он вовлекает сотрудников, формирует крепкие связи и сосредоточен на создании материальных и нематериальных активов университета.

Говоря об ответственности за создание репутации университета разных внутриуниверситетских групп и акторов, уместно привести и такое сравнение. Репутация формируется как айсберг: невидимая «подводная» часть – это качество преподавания, связи со стейкхолдерами. Видимая «верхушка» – это персональный авторитет (ректора и проректоров), бренд университета. Обе эти составляющие необходимы, но если не будет основы, если «под водой» не будет кипеть работа – не будет и самого айсберга. Поэтому (еще раз это подчеркнем) так важна деятельность не только управляющих лиц, но и всех сотрудников. И здесь особая ответственность управляющих состоит в том, чтобы каждый человек в университете понимал, куда «плывет айсберг». Без такого понимания (а значит и персональной вовлеченности) говорить о формировании хорошей репутации как об «общем деле» вряд ли возможно.

Изменения нужны организациям, как машине двигатель: чтобы повысить качество работы, чтобы двигаться вперед, не отставать и быть конкурентоспособными. Хорошая репутация требует от организации изменений, преобразований и инноваций. Отсюда следует, что одним из барьеров репутации является сопротивление изменениям. Иными словами, управление репутацией – это трансформационная задача. Ее выполнение происходит в несколько этапов.

Первое действие в управлении репутацией – это сбор релевантной информации об организации. То есть речь идет о самоанализе, а также анализе того контекста, в котором организация существует. В принципе, эти задачи доступны любому члену организации: каждый может собирать информацию о своей организации, составляя общую информационную базу. Таким образом каждый превращается в своеобразного «слушателя».

За этапом сбора и накопления информации следует практическая работа по разработке и выдвижению конкретных предложений для улучшения организации. (Если большой объем данных, полученных в процессе «слушания», переходит в предложения, тогда мы трансформируем статистику в стратегии). Конечно, эти предложения должны быть донесены до руководства, где, собственно, и принимаются решения.

В комплекс разработанных мер по улучшению организации необходимо включить и решения задач, поставленных стейкхолдерами. Эти решения должны стать ответом на их ожидания, стремления, запросы и предложения.

 «Маяки» для репутации

Примеры мировых университетских практик

На Шестой ежегодной международной научно-практической конференции «Образование и мировые города – 2019: новые горизонты университетской репутации» вице-президент Манчестерского университета Алан Фернс рассказал о том, какой способ был выбран университетом для укрепления своей репутации. Суть его заключалась в том, чтобы определить те качества и характеристики, которые отличали бы Манчестерский университет от других организаций.

Необходимость в этом выборе возникла после заявления университетских стейкхолдеров: «Мы не знаем, что значит Манчестер и чем он выделяется из других университетов. Пожалуйста, расскажите нам!» Это был серьезный вызов. В ответ на него Манчестерским университетом были определены и сформулированы «пять исследовательских маяков» – прорывных направлений, которые легли в основу формирования уникальной исследовательской репутации университета: изучение рака, преодоление глобального неравенства, создание новой энергетики, передовых промышленных биотехнологий и материалов будущего.

Сегодня в рейтинге QS-2020 Манчестерский университет занимает 27-ю позицию (с индексом академической репутации – 94,9 балла и репутацией среди работодателей – 97,7 баллов из 100 возможных). Комментируя эти достижения, вице-канцлер университета Нэнси Ротвелл (Nancy Rothwell)  во время своего выступления на конференции World 100 Reputation Network отметила: «Мы хотим достичь академического признания в качестве одного из ведущих университетов мира. Но мы также хотим, чтобы общество больше знало о нашем желании изменить мир к лучшему. О том революционном университетском духе, который определял наше развитие в прошлом, и будет определять успех университета, как неотъемлемой части города и общества, в будущем».

В 2019 году испанский Университет Наварры в рейтинге The Times of Higher Education/Europe занял третью позицию после Оксфорда и Кембриджа.

Университет Наварры сегодня – это: четыре главных кампуса в городах Памплоне,  Барселоне, Сан-Себастьяне и Мадриде; 17 факультетов и 16 институтов; два музея; две бизнес-школы с кампусами в Нью-Йорке, Мюнхене, Сан-Пауло; пять исследовательских центров и две клиники (в Памплоне и Мадриде).

Конечно, есть немало университетов, обладающих столь же развитой образовательной и исследовательской базой. Но что же является отличительной особенностью Университета Наварры? Она заключается в понимании и реализации принципиально важной идеи: будучи по-настоящему глобальным, университету важно оставаться также и локальным, развивая ту территорию, на которой он находится. (Причем, этой идеей Университет Наварры руководствовался задолго до принятия в 2015 году на саммите ООН «Повестки дня в области устойчивого развития», где тема налаживания всеохватывающего общественного партнерства названа одной из универсальных целей для устойчивого развития). Таким образом, взятая на себя социальная ответственность формирует важную часть корпоративной репутации Университета Наварры.

В этом контексте можно было бы рассказать о множестве различных проектов, связывающих университет с местными сообществами, но здесь выделим один из них, представляющий хороший образец корпоративного волонтерства. Это проект под названием «ТАНТАКА», что в переводе с баскского языка означает «капля за каплей». «ТАНТАКА» – волонтерский офис Университета Наварра, созданный с целью помощи организациям, которые выполняют социально важные функции в регионе (особенно в области медицины, педагогики, коммуникации, права и т.п.).

«ТАНТАКА» – своего рода «банк совместного времени», который работает по принципу: мы – студенты, профессоры и сотрудники как сообщество университетских профессионалов предлагаем свое «квалифицированное время» сообществу Наварры в лице тех организаций, которые помогают другим людям и которые также готовы сотрудничать с университетом. В начале партнерами проекта стали несколько десятков местных организаций. Сегодня их число выросло до 150, в том числе из других городов Испании, а ежегодное количество участвующих в волонтерском движении «ТАНТАКИ» превышает 2,5 тысячи человек.

Несколько рекомендаций для вузов

Перестать быть «островом».

У каждого университета есть масса возможностей для взаимодействия с местным городским и региональным сообществом – с представителями бизнеса, социальных некоммерческих организаций и т.д. Но, к сожалению, порой приходиться наблюдать обратную картину, когда образовательная организация живет как бы сама по себе, превращаясь в своеобразный закрытый «остров», в «башню из слоновой кости». От этой позиции необходимо отказываться, ведь университеты являются потенциально мощными субъектами развития своего региона и города. Но для этого надо хотеть быть таким двигателем, брать на себя социальную ответственность. Однако, и местным сообществам необходимо учиться быть открытыми, заинтересованными во взаимодействии с университетом и принимать его идеи.

2. Заботиться о своих преподавателях.

В университетские аудитории пришли новые студенты – представители поколения «Z». Их отличает стремление к самореализации и независимости мышления. Они способны к самообразованию. У них на все есть собственное мнение. Они позволяют себе критиковать профессоров, ведь преподаватель для них, в эпоху глобального информационного общества, – лишь один из источников знаний... Именно поэтому забота университета о своих преподавателях становится сегодня особенно важной:  чтобы они приняли свою новую роль и стали умелыми «лоцманами» в необозримых информационных морях, столь притягательных для его студентов.

3. Культивировать дружелюбие.

Самый важный нематериальный актив, которым обладает образовательная организация, – это ее преподаватели, сотрудники и студенты. Поэтому необходимо еще раз тщательно проанализировать, а все ли университет сделал для того, чтобы быть для них комфортным, дружелюбным местом (вплоть до элементарной чистоты в каждом уголке университета). И если найдены пробелы и недочеты, устранить их в срочном порядке. Ведь университетское дружелюбие – это не просто формальная «дань вежливости»; в первую очередь, это показатель уважения. В этом же контексте проинспектируйте отношение университета к иностранным студентам, которые, зачастую, совсем не владеют или владеют недостаточно языком принимающей страны. Только действуя таким образом, вуз может говорить об укреплении своей репутации и позиций в международных рейтингах.

4. Не игнорировать мелочи.

Есть хорошее высказывание – «все лодки поднимаются с приливом». Это довольно точный образ, передающий огромную значимость ежедневных маленьких обыденных вещей, роль которых в выращивании хорошей репутации просто неоценима. Можно с уверенностью говорить о том, что блестящая репутация кроется в мелочах – будь то вовремя данный ответ на запрос или заинтересованный диалог в соцсетях – именно они дают новые неожиданные возможности для развития репутации.

Эту статью ещё никто не успел прокомментировать. Хотите стать первым?