От «лоскутной» автоматизации к цифровому университету

Стоит ли ввязываться современному университету в цифровую трансформацию или можно обойтись автоматизацией? Как должны поменяться бизнес-процессы, чтобы вуз получил независимость от демографической ситуации в своем регионе? Чем может быть полезен опыт Генри Форда в XXI веке? Об этом в интервью журналу «Аккредитация в образовании» рассказывает ректор опорного Тольяттинского государственного университета, профессор, доктор физико-математических наук Михаил КРИШТАЛ.

Университет – микромодель государства и общества

– Михаил Михайлович, давайте сразу договоримся о терминах: что вы подразумеваете под цифровой трансформацией?

– Действительно, четкое определение цифровой трансформации трудно найти, поэтому даю свое определение. Цифровая трансформация – это реинжиниринг бизнес-процессов на основе внедряемых цифровых технологий. То есть это не просто внедрение цифровых технологий. 
Цифровизация отличается от автоматизации и информатизации тем, что цифровые технологии принципиально не сводимы к аналоговым. То есть, с точки зрения получения необходимого технического результата в заданный срок, цифровую технологию невозможно заменить никаким набором аналоговых действий. 
Но даже цифровизация без трансформации бизнес-процессов не приводит к нужным эффектам. От автоматизации и информатизации всегда ждали облегчения работы или экономических прорывов. И никогда этого не происходило. Например, автоматизация документооборота приводит к росту количества бумаг. И в этом парадокс: наращивание мощности по переработке информации приводит к еще более интенсивному росту ее объемов. А это увеличивает трудозатраты по переработке информации. Происходит это потому, что ничего не меняется в сути самих процессов. Именно в этом причина возникновения такого парадокса, который разрешается только в результате цифровой трансформации.
Цифровая трансформация способна дать скачкообразный рост эффективности производств и экономики в целом. Сейчас это повсеместный процесс, глобальный технологический переход – та самая четвёртая промышленная революция. Смысл её именно в цифровой трансформации, то есть в изменении бизнес-процессов на основе цифровых технологий, принципиально не сводимых к аналоговым.

– Система высшего образования в этой четвертой промышленной революции – в позиции догоняющей или безнадежно отстающей?

– На мой взгляд, пока она выглядит неоднородно. Университет, по сути – это микромодель государства и общества, которая отражает происходящие в них процессы, в том числе связанные с цифровизацией. Поскольку в университете реализуется множество процессов, количество проблем, с которыми сталкивается вуз при цифровой трансформации, многократно выше, чем даже для крупных промышленных предприятий или банков. В решении этих проблем большую роль играют условия, при которых вуз вошел в цифровую трансформацию, в том числе финансы, кадры, наличие или отсутствие системы стратегического планирования и управления проектами, если хотите – умения предугадывать тренды.

21 ноября 2019 года постановлением Правительства РФ № 1490 Тольяттинскому государственному университету в категории организаций с численностью работающих свыше 1000 человек присуждена премия Правительства РФ 2019 года в области качества за достижения значительных результатов в области качества продукции и услуг, а также внедрение высокоэффективных методов менеджмента качества.

Цифровизация в режиме экономии

– С чего началась цифровая трансформация Тольяттинского госуниверситета? 

– Для нас цифровизация – насущная необходимость, и даже более того – вопрос выживания. С начала 2000-х мы ежегодно находили и вкладывали в автоматизацию, информатизацию, а затем цифровизацию свои собственные ресурсы. Собственно цифровая трансформация в ТГУ началась, на мой взгляд, с запуском нашего проекта дистанционного онлайн-обучения «Росдистант» в 2015 году. Именно тогда начал кардинально меняться наш основной бизнес-процесс.
Уже к 2010 году у нас был разработан ряд отдельных сервисов. Они были по тем временам очень даже неплохие, но недостаточно интегрированные между собой. Сейчас мы говорим, что это была «лоскутная» автоматизация. Поэтому с 2011 года вуз приступил к построению единой архитектуры автоматизированной системы управления университетом с системой «Галактика ERP» в ядре и набором хорошо интегрированных с ней и между собой информационных систем – как промышленных, так и собственной разработки. В том числе мы внедрили в ТГУ систему «Галактика», а также «Moodle», «Битрикс 24» и «1С: Документооборот».
За это время с использованием системы «Галактика ERP» были полностью автоматизированы процессы финансового, хозяйственного, бухгалтерского и управленческого учета, а также управление договорами, персоналом, студентами, приемной кампанией, учебными планами и успеваемостью. Далее была проведена вычистка базы данных, которая стала единой для всех сервисов; созданы правила, обеспечивающие сохранение целостности данных и однократность их ввода. Все это стало основой для трансформации, которая в какой­то момент пошла в параллель с построением единой архитектуры управления.

– Почему вы говорите о цифровизации как о спасательном круге для вуза?

– В 2007 году в ТГУ обучалось 14,4 тыс. студентов, а к 2014 году их количество снизилось в полтора раза – до 9,6 тыс. Это было обусловлено «демографической ямой». Тогда нами было принято решение выйти за границы региона и сделать это за счёт создания системы реализации программ высшего образования онлайн с применением современных дистанционных технологий и цифровых решений. Так, с 2015 года в ТГУ запустили проект дистанционного онлайн-обучения, под который зарегистрировали товарный знак «Росдистант», и с того момента количество поступивших в ТГУ на различные направления подготовки неуклонно растёт.
Сегодня более половины из уже около 17 тыс. студентов нашего университета обучается онлайн с применением дистанционных образовательных технологий. Это представители 85 регионов РФ и русскоговорящие граждане 19 иностранных государств. Подчеркну, что речь идет не о краткосрочных открытых онлайн-курсах (MOOC – massive open online courses), – а о возможности получения высшего образования. Впрочем, и наши MOOC востребованы. В 2018 году ТГУ реализовал 14 массовых открытых онлайн-курсов на международных платформах. Их слушателями стали более 5 тыс. Так что масштаб нашей деятельности уже далёко не локальный. 

В сентябре 2019 года онлайн-курс «Технологии виртуальной и дополненной реальности в образовании», разработанный ТГУ, в федеральном конкурсе АНО «Цифровая экономика» получил «Знак качества» и признан лучшим в номинации «Подготовка лидеров цифровой трансформации» из числа 50 заявок.

Наш проект дистанционного онлайн-обучения «Росдистант» состоялся во многом благодаря предшествовавшей глубокой цифровизации системы управления вузом. Для этого потребовалась гигантская работа всего коллектива университета и применение самых разных технологических, в том числе цифровых решений. Что-то мы сами делаем, что­-то покупаем, но всё это увязываем в единую систему и адаптируем под неё.

Реинжиниринг учебного процесса

– В чём принципиальное отличие онлайн-обучения от заочной формы обучения?

– Очное и заочное обучение – это именно формы обучения, а онлайн-обучение – это комплекс технологий. У нас онлайн учатся и очники, и заочники. Где-то мы внедряем онлайн-технологии частично, а где­-то охватываем ими весь образовательный процесс. 

– Студенты легко приняли введение электронных онлайн-курсов в очный образовательный процесс?

– Некоторое время назад мы ввели, а затем отменили электронные онлайн-курсы для студентов­очников в институте права. Спустя неделю я получил петицию от студентов – ее подписал весь поток – с просьбой вернуть электронный курс. Тогда я понял, что действительно – это лучше и удобнее для студентов.
В то время мы адаптировали онлайн-курс под очное обучение, немного его расширили. А главное – ввели принцип: на электронный эквивалент каждых 32 часов лекций дается четыре часа очных потоковых консультаций, на которых студенты обсуждают с преподавателями общие вопросы по курсу.
Если какие­-то темы в электронном курсе не раскрыты, они дополняются лекциями в живом формате. Я могу с уверенностью сказать, что студентам это очень нравится, – у них появляется возможность заниматься реальными проектами, «заявляться» с ними на международных конкурсах, выходить на коммерциализацию.

– В чем же заключается трансформация университета? Только лишь в запуске проекта онлайн-обучения?

– Запуск проекта «Росдистант» был для нас, по сути, созданием новой технологии заочного обучения, а внедрение элементов «Росдистанта» в очную форму обучения стало реинжинирингом технологии очного обучения. Цифровые технологии стали основой для перераспределения учебного времени аудиторных занятий в пользу реальной практической и проектной деятельности студентов­-очников, глубоко интегрированной в учебный процесс.
При этом в ТГУ создана система формирования и анализа базы данных, которая отслеживает поведение студентов в учебном процессе. И сейчас мы вплотную подошли к введению интеллектуальных систем управления образовательным процессом. Технология онлайн-обучения позволяет в реальном времени снимать «цифровой след» учащегося: вплоть до того, когда студент зашёл в учебник, сколько секунд смотрел и слушал каждую страницу, как отвечал на каждый вопрос теста, перечитывал ли учебник в случае неудачи. По таким большим данным можно строить типологию учебного поведения, и на ее основе для каждого студента предлагать такое сопровождение учебного процесса, которое позволит ему показать максимально возможные результаты в обучении. Таким образом можно выстроить подлинно адаптивную систему обучения.
Это, на мой взгляд, яркий пример того, как цифровые технологии привели к реинжинирингу традиционного учебного процесса. При этом традиционный учебный процесс в очной форме обучения трансформировался в процесс генерации инноваций и подготовки команд, способных к их реализации.

– Как в университете выстроен этот процесс генерации инноваций?

– Мы высвободили 128 часов под проектную деятельность на первом-втором курсах, заменив часть лекционных занятий электронным контентом. Около 300 преподавателей обучено работе по созданию электронного контента и еще почти 250 сотрудников – организации проектной работы со студентами, а также 60 сотрудников – стандартам управления проектами.
Для студентов-­первокурсников все начинается 1 сентября с «проектной недели» под руководством игротехников. Затем – работа в течение семестра над проектами, и в конце семестра проводится ярмарка проектов. 
На сегодняшний день в ТГУ все студенты-очники первого, второго и третьего курсов охвачены проектной деятельностью. Еще около трети студентов четвертого курса реализуют проекты повышенной сложности в 6 центрах профессиональной проектной деятельности.

– Это уже дало какой-­то качественный прорыв?

– Да. И текущий 2019 год стал для ТГУ годом значимых побед на национальном и международном уровнях. Студенты стали демонстрировать такие результаты, которые при прежней технологии обучения были бы невозможны.

• Центр урбанистики и стратегического развития территорий ТГУ занял 1-е и 3-е призовые места по двум номинациям (34 тыс. участников, 20 номинаций) в конкурсе «Моя страна – моя Россия».
• Команда «Smart Moto Togliatti Racing Team» со своим электробайком стала абсолютным чемпионом Европы в классе А на соревнованиях «SmartMotoChallenge – 2019».
• Команда Togliatti Racing Team ТГУ в сентябре 2019 года в официальном Российском этапе инженерно­спортивных соревнований «Формула студент» (Чемпионат России) взяла главный приз, став победителем общего зачета, а также 9 кубков в 9 номинациях, включая три первых места. В 2019 году команда ТГУ возглавила российскую группу в международном рейтинге из 600 команд «формулистов» (всего в мире более 2 тыс. команд «Формулы студент»). 
• В 2019 году команда ТГУ также стала лучшей с байдаркой на солнечных батареях на международных инженерных соревнованиях WildauerSolarbootregatta – 2019 (Германия) среди российских команд.

По примеру Генри Форда 

– Насколько серьезные изменения процесс цифровой трансформации внес в ежедневную работу преподавателей? Не пришлось ли им отказаться от своей классической роли? 

– На самом деле кажется удивительным, что функции преподавателя мало менялись за последние пару сотен лет, если не считать того, что к ним добавились несвойственные функции бумажной работы. Сегодня «идеальный преподаватель» должен быть профессионалом в том предмете, который он преподаёт, и разбираться в методике преподавания – то есть уметь переложить профессиональные знания в доступный к освоению формат. Он должен обладать и элементами актерского мастерства, хорошей дикцией, уметь делать презентации. Владеть федеральными образовательными стандартами и работать в корпоративных системах отчётности, составлять учебные планы, писать научные статьи. Обеспечивать контроль над успеваемостью студентов… 
И все­-таки основное – это профессиональные компетенции и умение переложить содержание предмета в удобный для восприятия формат. Всё остальное можно сделать за преподавателя. Например, у нас электронные лекции по материалам, подготовленным преподавателями, читают профессиональные дикторы, при этом текст проходит обязательную корректуру, редактуру и проверку на неприемлемые заимствования. 
Кроме того, качество электронного контента мы тестируем с двух сторон: во-первых, это экспертиза, в том числе внешняя, при внедрении, и, во-вторых, анкетирование студентов по результатам прохождения курсов. При этом преподаватель кровно заинтересован в качестве, поскольку размер авторского вознаграждения, которое получают все авторы контента по системе роялти, зависит, в том числе, от количества положительных отзывов.
Следующим шагом развития технологий – и мы это уже опробовали – является разделение функции владения профессиональными компетенциями и знаниями, и функции носителя педагогических компетенций. В этом случае педагог­-дизайнер, работая с профессионалом в предметной области (например, из реального сектора экономики), может подготовить материал, который команда разработчиков «упакует» в формат электронного контента для онлайн-обучения. В итоге получаются актуальные профессиональные курсы, и автор такого курса – отнюдь не человек-­оркестр, а коллектив профессионалов, каждый из которых занимается своим делом. Все эти технологии были, в первую очередь, отстроены на проекте «Росдистант».
В некотором смысле это похоже на то, что сделал Генри Форд для автомобилестроения. «Форд­Т», который начали выпускать в 1908 году, был не лучше многих других автомобилей того времени. Но только Генри Форду удалось создать новую систему разделения труда, которая позволила выпускать качественные автомобили миллионами, при этом в десятки раз снизив их себестоимость. Мы делаем примерно то же самое: за счёт изменения системы разделения труда резко повышаем эффективность образовательного процесса, в том числе результативность работы каждого преподавателя. В некотором смысле это тренд, который нам удалось поймать.

Беседовала
Татьяна СОКОЛОВА.