Формирование к 2025 году «не менее 100 университетских центров инновационного, технологического и социального развития регионов» – такова, напомним, одна из целей приоритетного проекта, стартовавшего ровно три года назад, в октябре 2016-го.
Стать главными инновационными центрами – не удивительно, что именно на вузы возложена столь непростая миссия. Они обладают для этого оптимальной инфраструктурой, научно-исследовательским потенциалом и социальным авторитетом. Однако миссия ключевого «агента изменений» начинается с такого очень важного этапа как пересоздание самого миссионера. И здесь первую скрипку должен сыграть ректор. Ректор и его команда. Но как преодолеть устоявшиеся, но устаревшие стереотипы и паттерны (возможно, даже и собственные)? С какими барьерами придется столкнуться, какие неотложные – управленческие и коммуникативные – задачи решить? Наконец, как «разблокировать процессы трансформации», избежав при этом негативных, имитационных моделей?
«Университетам жизненно необходима «дорожная карта», в рамках которой можно реализовать успешный сценарий перестройки топ-менеджмента», – уверена директор центра трансформации образования Московской школы управления «Сколково» Ольга НАЗАЙКИНСКАЯ. В своем интервью она ответила на ключевые вопросы, поднимающиеся в связи с обозначенной проблематикой.
– Давайте с вами начнем разговор с необходимого пояснения: насколько значима фигура ректора в современном вузовском управлении?
– Сегодня вошло в привычку говорить об «университетском сообществе», «университетском руководстве», «верхнем звене» управления, то есть о некоем коллективном административном организме. Но в действительности все реальные рычаги управления находятся в руках ректоров. Именно они выступают держателями необходимых ресурсов и полномочий, чтобы запустить процессы трансформации. Но даже при наличии такого намерения зачастую в их распоряжении отсутствуют четкий целевой образ университета и программа преобразований.
– Чем обусловлена принципиальная неготовность университетских руководителей включиться в трансформацию?
– Большинство ректоров вполне комфортно себя чувствует в рамках сложившейся парадигмы, досконально ее изучили и совершенно не мотивированы перестраивать ее. Более того, они скорее настроены на сохранение сложившихся порядков. Перемены с их точки зрения, во-первых, необязательны, а во-вторых, рискованны – не известно, к каким последствиям они приведут и как скажутся на привычной системе администрирования (в том числе, и на положении самих ректоров).
Существенной проблемой является и то, что состав вузовского менеджмента остается очень герметичным. Как правило, он ограничен сотрудниками одного учебного заведения – специалисты из других университетов привлекаются крайне редко, не говоря уже о других отраслях. Передовые практики – скажем, из корпоративной среды – не переносятся в университеты, потому что их просто некому переносить: нет людей, которые были бы непосредственно связаны с этой корпоративной средой. В итоге система воспроизводит сама себя, что исключает качественный апгрейд.
– И это обстоятельство исключает возможность появления будущих трансформаторов в рамках существующей университетской среды?
– Нет, об этом не стоит говорить как о фатальной предопределенности, поскольку и консервативный сценарий может привести к успеху. Известны случаи, когда трансформаторами выступали выходцы из внутриуниверситетской среды, представители старой классической формации. Однако такие незаурядные личности, способные меняться сами и запустить процесс перемен в своем учреждении, встречаются крайне редко. Они всегда рискуют столкнуться с мощной оппозицией среди коллег, саботирующих процесс обновления и перестройки. Приглашение специалистов со стороны также может быть воспринято враждебно, поэтому ректору-реформатору необходимо обладать безупречной репутацией и непоколебимой решимостью. Но, повторюсь, такие ситуации довольно редки.
Проблема в том, что профессиональное становление большинства университетских кадров пришлось на 1980-е – 1990-е годы. И они по-прежнему ориентируются на стандарты тех лет. Современные мировые тренды оказываются вне их поля зрения – это поколение управленцев привыкло больше доверять своему опыту, а не инновационным подходам. Но зачастую этот опыт уже устарел.
– В любом случае перестройка университета – это глобальная комплексная задача. И очевидно, что даже прогрессивному ректору не справиться без команды сотрудников, которые возьмут на себя разработку программы преобразований и ее реализацию. Но из кого её формировать?
– На самом деле практически в каждом вузе достаточно молодых сотрудников, готовых выступить активистами преобразований. У них немало свежих интересных идей, предложений и подчас вполне оформившихся конкретных наработок. Особенно ценно, что у этих людей еще не выработался конформизм по отношению к сложившейся системе, и они пока не готовы смириться с действующими правилами игры. Зачастую система отторгает такие кадры как слишком неудобные и беспокойные, но для ректора-трансформатора они могут стать самыми полезными сотрудниками. Рекомендую создать в университете открытую дискуссионную площадку в формате семинара, куда могут получить доступ все желающее принять участие в перестройке вуза (не исключая студентов). Пусть качество их на начальном этапе будет не самым высоким, пусть их инициативы выглядят не всегда реалистичными, но именно эти люди в дальнейшем выступят кадровой основой структурной трансформации.
– Каким образом следует развивать компетенции будущих трансформаторов?
– Прежде всего, это нужно делать в командном формате. Очень хорошо, когда в команде есть реальный содержательный лидер. Это обеспечивает наиболее продуктивный режим работы и способствует росту компетенций у каждого из участников. Чтобы эти команды стали полноценными штабными группами, способными составить программу преобразований, им необходимо давать сложные многоформатные задания. Поиск решений при ограниченных временных, финансовых и административных ресурсах станет вполне адекватным тестом на слаженность и компетентность. Если активисты смогут показать достаточно высокий уровень эффективности и быстро формировать рабочие сценарии – это по-настоящему хорошая новость для вуза и перспектив его трансформирования.
– Как бы вы сформулировали основные принципы, которых должен придерживаться ректор во взаимодействии с командой инноваторов?
– Ключевыми словами здесь являются «доверие» и «ответственность». Если ректор хочет добиться от набранной им команды реальных результатов, он должен помнить, что результаты – это плоды вложенных ресурсов. Иными словами, ему следует предоставить своим сотрудникам необходимые финансовые и организационные ресурсы, освободить от рутинной работы, а также делегировать им часть административных полномочий. Не нужно бояться этого, хотя подобный подход пока еще мало распространен в российских реалиях. Принципиально важно, чтобы команда инноваторов получала доверие со стороны ректора не только на этапе разработки проекта, но и на этапе его реализации. Ни в коем случае нельзя менять исполнителей, доказавших свой профессионализм, заинтересованность и готовность активно участвовать в преобразовании университета. В противном случае проект будет полностью дискредитирован и останется без своих главных акторов. Помимо прочего, это станет крайне негативным сигналом для всех будущих активистов – ректор не собирается доверять им всерьез и рассматривать их в качестве равноправных партнеров.
Оборотная сторона доверия – ответственность. На практике это означает, что и поощрение, и критика команды трансформаторов будут осуществляться открыто, публично, исходя из прозрачных критериев. И тем, кто собирается участвовать в трансформационных проектах, нужно быть готовым к такому подходу. Да, критика может звучать болезненно, но она служит залогом профессиональной репутации. Если ректор и команда трансформаторов не готовы к такой модели взаимодействия, они ставят под удар всю программу преобразований и вручают лишний козырь ее противникам.
– Не слишком ли рискованным выглядит подобный сценарий поиска и подготовки кадров?
– Во-первых, ни один по-настоящему значимый прорыв нельзя осуществить без риска. Во-вторых, умение адекватно оценивать риск и с его учетом принимать решения является одной из главных ректорских компетенций. Бессмысленно собирать команду трансформаторов, ставить перед ними задачи и оставлять это все исключительно в учебном или игровом форматах. Подобный сценарий не более чем профанация изменений. Он обернется не только нулевым, но даже отрицательным результатом – ни один заинтересованный профессионал не согласится участвовать в имитации. В качестве компромиссной меры можно предложить формирование пилотной площадки, на которой в ограниченном масштабе могут быть протестированы возможности трансформаторского проекта.
– Какие типичные ошибки допускаются при составлении программы развития университета?
– Главной идеологической и методологической ошибкой я считаю попытку искусственно навязать готовые решения, не считаясь с реальным характером проблем. У вузовского руководства часто возникает искушение скопировать и перенести какие-либо эффективные сценарии из зарубежной или российской (часто – столичной) практики, которые хорошо себя показали там и получили одобрение экспертного сообщества. Но это ошибочный путь. Отталкиваться нужно от конкретной проблематики, определения того, какие именно аспекты конкретно вашего университета нуждаются в трансформации. Ректор должен четко представлять, что именно он намерен изменить и каких результатов в этом направлении планируется достичь, а также каковы критерии успеха в данном процессе.
– Какое место занимают коммуникативные навыки в современном университетском менеджменте?
– Грамотно выстроенная коммуникация играет решающую роль в проведении внутривузовских преобразований. Поиск активистов – это коммуникативная задача. Формирование штабной группы – это коммуникативная задача. Привлечение специалистов из других вузов и отраслей – это коммуникативная задача. Представление программы развития главным стейкхолдерам – это также коммуникативная задача. И здесь на первый план выходит, какую модель коммуникации выберет ректор. Очень часто руководители придерживаются линии «просвещенной диктатуры». Они видят только себя носителями прогрессивных идей и концепций, а от своих сотрудников ожидают не встречной коммуникации, а исполнения своих инструкций и распоряжений. Этот подход довольно быстро приводит к изоляции ректора-трансформатора, а его начинание воспринимается как личная прихоть. Чтобы избежать такого варианта развития событий, руководитель должен ощутить себя миссионером, который стремится обратить в свою веру как можно более широкий круг сотрудников университета. Ему предстоит работать с разными аудиториями, у которых разные компетенции, разные взгляды, разный бэкграунд, разное положение в управленческой архитектуре – это члены наблюдательного или попечительского советов, представители администрации, проректоры, линейные вузовские менеджеры, младшие сотрудники, студенчество. Разумеется, «миссионер» должен быть еще и «визионером». У него должно быть четкое представление о будущем университета и тех стратегических целях, которых он планирует достичь. Не лишним будет напомнить, что хороший «миссионер» не только «посылает сигналы», не только «ведет проповедь», но стремится получить максимально широкий отклик, чтобы усовершенствовать свою программу, внести коррективы, адаптировать ее под конкретные условия.
– Вероятно, многие университетские руководители сталкиваются с ситуацией, когда подготовленные ими сотрудники решают продолжить карьеру в другом вузе или другой сфере деятельности. Нужно ли предпринимать какие-либо меры, чтобы удержать их?
– Это абсолютно нормальная ситуация. К ней нужно быть готовым, но не стоит ее бояться. Также не стоит это воспринимать, как безусловную потерю. Скорее наоборот – вуз получает новых союзников в различных организациях, учреждениях и отраслях. Этот процесс позитивно работает на репутацию университета, давая ему немало конкурентных очков на образовательном рынке и рынке труда. Если учебное заведение получит статус «кузницы кадров», «управленческого инкубатора», который готовит специалистов, способных эффективно решать нестандартные задачи и предлагать незаурядные проекты, это только укрепит его позиции. Поэтому ректоры как раз должны быть заинтересованы в таком сценарии.
– Насколько оправданным является привлечение специалистов из других вузов?
– Это однозначно позитивная и продуктивная практика. Она позволяет расконсервировать внутриуниверситетскую среду, обогатить ее новым опытом, новым видением, новыми подходами. Также она дает возможность составить более объективную оценку состояния вуза и его проблем. Приход новых кадров дает шанс на развитие и местным инноваторам, которые начинают действовать активнее и смелее предлагают свои инициативы. Отдельно следует остановиться на ситуации, когда ректор сам является представителем других структур – в первую очередь это относится к сектору высокотехнологичной индустрии. Такие руководители показывают себя наиболее эффективными управленцами. Как правило, у них уже сложились налаженные связи с представителями бизнес-сообщества и региональной администрацией. Это позволяет развернуть деятельность вуза в сторону реальных потребностей экономики и тем самым повысить актуальность и востребованность учебных программ.
– Все указанные выше аспекты относятся к тактическому уровню – уровню отдельных университетов. Какие решения должны прийти с уровня стратегического, министерского, чтобы разблокировать процессы трансформации?
– Прежде всего, мы должны прийти к пониманию, что принцип выборности ректоров – это не всегда благо. Сегодня большинство кандидатов на высшие руководящие посты в вузах генерируются консервативным внутриуниверситетским сообществом. Образуется кадровая замкнутость. В ряде случаев преодолеть ее возможно только лишь через назначение специалистов из внешней среды, а для этого необходимо приступить к формированию базы перспективных профессионалов-менеджеров, доказавших свою навыки в решении сложных управленческих задач. Речь не идет об установлении рутинного бюрократического контроля со стороны министерства. Переход к назначению ректоров и других ключевых фигур должен сопровождаться параллельным усилением позиций наблюдательных советов. Эти органы следует наделить реальными полномочиями и реальной ответственностью за принятие решений. Одновременно с этим требуется пересмотреть критерии, которым должен соответствовать будущий ректор. На текущий момент они определяются исключительно административным положением и академическими заслугами (степенью, званием, публикациями, стажем исследовательской и преподавательской работы). Однако в современной парадигме университетского менеджмента куда актуальнее коммуникативные и управленческие навыки. Носители таких компетенций сосредоточены по большей части в бизнес-среде, реальном секторе экономики, в R&D-секторе. В интересах сферы высшего образования привлечь их на руководящие позиции, но при этом было бы нелепо предъявлять устаревшие требования академического характера.
– Насколько продуктивным могло бы стать внедрение управленческих практик, характерных, например, для американских университетов?
– Первая попытка переноса американской управленческой модели на российскую почву оказалась непродуктивной. Здесь важно учитывать исторический контекст преобразований в США. Напомню, что после урезания государственного финансирования университеты вынуждены были самостоятельно формировать большую часть своего бюджета. Очевидно, что представители научного сообщества не обладали компетенцией для решения подобных вопросов. Единственным выходом стало приглашение на руководящие должности профессиональных финансистов, экспертов с опытом работы в банковской сфере, инвестировании и консалтинге. Кроме того, университетам понадобился мощный лоббистский ресурс и доступ к финансово-политической элите страны. Так сложилась практика назначения на ключевые позиции бывших сенаторов, конгрессменов, губернаторов. Важным следствием этого стало переосмысление функции руководителя вуза. Так, вся исследовательская деятельность, организация учебного процесса, взаимодействие с преподавательским корпусом и студентами остались за ректорами. Финансовый менеджмент, связи с бизнес-сообществом и органами власти, а также определение основного стратегического вектора развития выделены в отдельный сектор, за который отвечает президент университета.
Подобный подход хорошо зарекомендовал себя в США. Но в российских реалиях это разделение обращается в профанацию. Как правило, президент университета – это почетная и необременительная должность для отставного ректора, который хотел бы сохранить влияние и контроль. Вместо разделения полномочий и усиления системы управления учебные заведения получают лишь еще одну схему консервации текущего положения дел, и здесь о возможностях для какого-либо стратегического прорыва говорить не приходится. Но это вовсе не говорит о нерелевантности американского опыта или неработоспособности связанной с ним модели. Поэтому на новом этапе преобразований было бы полезно перезапустить ее.
– Какая модель в этом случае может быть использована как образец для формирования компетентной кадровой основы университетского менеджмента?
– Свою эффективность доказал подход, применяемый в системе государственной службы. Перспективный сотрудник, достигший карьерного потолка в рамках среднего управленческого звена, получает повышение в другом регионе или другом учреждении, которым требуется модернизационный импульс. Как правило, перед ним ставятся задачи по достижению ряда качественных или количественных показателей в сжатые сроки. Если этот управленец сумел добиться прогресса, измеряемого не только формальными пунктами KPI, и выстроить эффективный механизм принятия и реализации решений, его ждет новое назначение. Российским университетам явно не хватает таких амбициозных молодых кадров, которые смогли бы вывести их на новый уровень и преодолеть инерцию управленческой архаики.
От редакции: Центром трансформации образования Московской школы управления СКОЛКОВО подготовлен и опубликован экспертный доклад «Т-университеты», посвященный трасформационным процессам в высшей школе. Ознакомиться можно по ссылке
http://www.skolkovo.ru/public/media/documents/research/sedec/SKOLKOVO_SEDeC_T-universities_ru.pdf
ЛЮДИ, ИЗМЕНИВШИЕ УНИВЕРСИТЕТ
– Образование должно происходить через культуру, опосредованную книгой: впитывание в себя чужого духа и его трудов пробуждает собственный дух и воспитывает его.
Вильгельм фон ГУМБОЛЬДТ (1767-1835) – выдающийся немецкий государственный деятель, дипломат, лингвист, философ, гуманист. Выпускник Франкфуртского и Геттингенского университетов. Автор концепции неоклассического университета.
По предложенной учёным модели в 1809 году основан Берлинский университет, сегодня носящий имя братьев Гумбольдт. Деятельность учебного заведения финансировалась прусским правительством, а преподаватели состояли на государственной службе, обладали высоким общественным статусом и имели социальные гарантии. При этом академическая свобода была провозглашена одним из фундаментальных принципов нового университета. Другой важнейший принцип – единство преподавания и исследования, ставшее ключевым элементом. Девиз такого университета: «Исследуй, обучая! Обучай, исследуя!».
Впоследствии именно гумбольдтовская модель стала фундаментом для формирования в XX веке исследовательских университетов, в том числе мирового уровня.
.png)
– Когда меня спрашивают, от чего, на мой взгляд, зависит будущее Сибирского отделения, я отвечаю: от того, насколько удастся удержать гармоническое триединство «наука – кадры – производство». Преобладание любого из этих начал приведет к застою и регрессу.
Михаил ЛАВРЕНТЬЕВ (1900-1980) – выдающийся ученый, математик, организатор науки. Один из инициаторов создания Московского физтеха (МФТИ). Основатель Сибирского отделения Академии наук и Новосибирского академгородка. Выпускник МГУ им. М.В. Ломоносова. Создатель организационной модели, получившей наименование треугольника Лаврентьева.
В 40-х годах прошлого века МФТИ стал первым советским вузом, где идея тесной интеграции науки и высшего образования обрела практическую реализацию. В рамках «системы Физтеха» студенты уже со старших курсов вливались в исследовательские группы академических лабораторий, решающих как прикладные, так и фундаментальные научные задачи – как правило, заточенные на интересы оборонного комплекса.
Именно эта модель, но в более широком формате, была перенесена на почву новосибирской высшей школы, когда в 1959 году, в рамках грандиозного проекта строительства Академгородка, открылся Новосибирский государственный университет. «Мы развили дальше идею Физтеха, потому что смогли обеспечить университет <НГУ> крупными учеными-преподавателями практически по всем направлениям науки на всех факультетах: механико-математическом, физическом, естественных наук, геологическом, экономическом, гуманитарном. Таким образом, к окончанию курса университета мы получаем законченных исследователей, знающих о последних достижениях науки буквально из первых рук, имеющих опыт работы, а иногда и публикации по избранной специальности. Увлеченные наукой, воспитанные со школьной скамьи в атмосфере творчества, в большом и интересном коллективе ученых, эти юноши и девушки и сами становятся равноправными его членами», – вспоминал академик М.А. Лаврентьев. Здесь же, в Академгородке была реализована еще одна его идея – создание пояса внедренческих предприятий. Так «треугольник Лаврентьева» обрел свое воплощение, а «город ученых» стал, по сути, первой в стране инновационной экосистемой, базирующейся на триаде «наука – кадры – производство». По подсчетам специалистов, за счет внедрения разработок ученых Академгородок менее чем за десять лет окупил затраты на его строительство.
– Для промышленного лидерства и конкурентоспособности в мире делом первостепенной важности является обеспечение развития передовых технологий. Мы учредили ПОСТЕХ – вуз, ориентированный на научные исследования, – в надежде, что тесная связь между промышленностью <….> и университетом поможет осуществиться нашей мечте.
Тэ-юн ПАРК (1927-2011) – южнокорейский предприниматель, политик, филантроп, основатель металлургической компании «Поско» и Пхоханского университета науки и технологии (ПОСТЕХ). Учился в японском Университете Васэда, выпускник Корейской военной академии.
Основанный в 1986 году, Пхоханский университет науки и технологий – яркий пример вклада частной компании в развитие национальной системы высшего образования. Первоначально далеко не все поддержали университетскую инициативу основателя ПОСТЕХа: сомнения вызывал не только выбор географического местоположения будущего университета в провинциальном, удаленном от столицы городе, но и сама возможность долгосрочного систематического инвестирования частной компании в университетское развитие. Тем не менее мощная финансовая поддержка и использование корпоративных (по образцу материнской компании «Поско») управленческих стратегий дали результат. Спустя десять лет после основания ПОСТЕХ был признан лучшим азиатским научным и техническим университетом по версии журнала AsiaWeek, а в 2010 году занял 28-е место в мировом рейтинге вузов журнала Times Higher Education.
Ключевым фактором беспрецедентного рывка стала кадровая политика. Прежде всего ПОСТЕХ, пригласив на все штатные преподавательские должности исключительно докторов наук, обеспечил им самые благоприятные условия: от щадящей преподавательской нагрузки до жилья и одной из самых высоких в Корее заработной платы. В результате первоначальный преподавательский костяк университета составили вернувшиеся на родину известные зарубежные ученые корейского происхождения. ПОСТЕХ стал местом притяжения молодых аспирантов из престижных корейских вузов, привлеченных самой современной лабораторной базой, созданной благодаря финансированию «Поско». Кроме того, в университете было введено еще одно правило: Т. Парк дал университету полную автономию при принятии кадровых решений.
Итогом становления университета стало не только международное академическое признание. Так, если в начале деятельности до 80% средств составляли вливания компании-основательницы, то к XXI веку большую часть дохода университет начал получать за счет коммерциализации собственной научно-исследовательской работы.
.jpg)
– Вы должны понять, чего хотите добиться. От этого будет зависеть, каких людей вы примете на работу и сможете ли сделать это быстро. Скорость стала очень важным элементом для нас Разговоры и обсуждения, продолжающиеся два-три года, становятся барьером на пути к успеху.
Майкл КРОУ (1955) – известный американский специалист в области университетского управления, президент Университета штата Аризона (2002). Выпускник Университета штата Айова, ныне – его почетный доктор. Автор модели нового американского университета.
Идея М. Кроу состояла в интеграции особенностей традиционных типов американских университетов: элитных исследовательских и массовых. В результате появилась модель многопрофильного, многоуровневого, который активно ведет научные исследования, но при этом осуществляет подготовку по массовым прикладным профессиям, открывая двери широкому кругу абитуриентов. Еще один обязательный принцип, помимо доступности: плотная включенность университета в региональную социальную и экономическую повестку. Образовательный процесс строится на широком внедрении принципа междисциплинарности.
И вот только некоторые итоги проведенных с 2002 года университетских преобразований: несколько десятков тысяч студентов, «самый инновационный университет США 2016 года» по рейтингу журнала U.S. News & World Report, мировое научное признание и выход в топ-100 Шанхайского рейтинга. Таков сегодня Университет штата Аризона.
.jpg)
– Люди плодотворно учатся только тогда, когда делают что-то самостоятельно, своим умом.
Бен НЕЛЬСОН (1975) – американский предприниматель, основатель и генеральный директор университетского проекта «Minerva Project». Выпускник Пенсильванского университета. Автор модели, обозначенной в некоторых статьях как мыслящий университет.
Суть предложенного формата заключается в том, что на протяжении четырех лет обучения студенты «Минервы» живут не в стационарном университетском городке-кампусе, а в крупнейших городах разных континентов, сменяя их от семестра к семестру – чтобы студенты «видели мир, как он есть». Такой формат, разъясняет автор, позволяет университету не тратить ресурсы на содержание собственного кампуса, а учащимся – увидеть и погрузиться в разные культурные среды, на практике применяя полученные на семинарах знания. В 2014 году в «Минерву» были набраны первые студенты. При этом к абитуриентам предъявлялось одно обязательное требование – высокий интеллектуальный уровень, поскольку программа первого курса «Минервы» соответствует магистерским программам обычных университетов. Содержание образовательного процесса заточено на воспитание и укоренение «главных компетенций будущего» – критического мышления, креативности, умения взаимодействовать с другими людьми. «Мы учим наших студентов воспринимать мир через различные, условно говоря, линзы (мы нашли и вычленили 115 компонентов, составляющих названные компетенции). И учим комбинировать эти линзы так, чтобы студенты могли находить нестандартные решения, видеть и реализовывать новые подходы для каких-либо сложных, комплексных задач, явлений и практических ситуаций», – комментирует предприниматель, поставивший цель – создать «идеальный университет», образование в котором по качеству не будет уступать вузам «Лиги плюща», но при этом будет дешевле.
