Поиск по сайту
Вход Регистрация
Х
Логин
Пароль

Забыли пароль?
Войти через:
Об изданииНаши проектыКонтактыОформить подпискуМЕДИАпланёрка

Электронный журнал об образовании

Новости образовательных организаций. Аналитические материалы. Мнение экспертов.
Читайте нас в
социальных сетях
ВУЗы
НовостиВузыБолонский процессНегосударственное образованиеФГОС-3УМОФедеральные вузыВнеучебная работа
Образование в России
ШколаСПОДПОЗаконодательствоРегионыМеждународное сотрудничествоОтраслевое образованиеСтуденчество
Качество образования
АккредитацияРейтингиТехнологии образованияМеждународный опыт
Рынок труда
АнализРаботодателиТрудоустройство
Наука
Молодые ученыеТехнологииКонкурсы
Вебинары
Март 2016Май 2016Сентябрь 2016
Партнёры

Будущее университетов: желаемое и возможное

«Государство хочет дешевое и актуальное образование, при этом оно с трудом понимает, что такое «дешевое», и совсем не готово ответить на вопрос, что же такое «актуальное». Государство полагает, что вузы ему это смогут доходчиво объяснить.

08.12.2016
Просмотров: 37

Преодолеет ли Россия «эффект колеи»? Ответ – в руках высшей школы.1

Постановка вопросов

«Государство хочет дешевое и актуальное образование, при этом оно с трудом понимает, что такое «дешевое», и совсем не готово ответить на вопрос, что же такое «актуальное». Государство полагает, что вузы ему это смогут доходчиво объяснить. Это нормальная ситуация, она должна вызывать у нас позитивные эмоции, потому что тот, кто предложит соответствующее понимание, тот и будет реализовывать свою концепцию. Просто потому, что другой не будет. Думаю, и новосибирские, и питерские, и московские вузы должны понять это как приглашение к конкурсу – сделай свою модель, продемонстрируй, что она работает, и эта модель может стать базовой в той системе перестройки образования, которую государство рано или поздно начнет делать», – этой цитатой известного российского исследователя и футуролога Сергея Переслегина мы закончили первую часть статьи. Сегодня подробнее рассмотрим тему изменений и новых – желаемых и возможных – моделей развития российских университетов.

Но прежде вернемся к исходной идее, вынесенной в подзаголовок нашей публикации: а почему, собственно, успех преодоления «эффекта колеи» находится в руках высшей школы? Каким образом она, и без того испытывающая всевозможные напряжения и ресурсные дефициты, может подъять бремя преодоления «институциональной инерции» столь громадного организма, коим является Россия? Какое влияние на этот процесс может оказать нынешний кризис? На каких союзников и партнеров высшая школа при этом может рассчитывать? Наконец, желает ли высшая школа… меняться сама? Полагаем, поиск ответов на эти вопросы важен, поскольку именно они сегодня определяют, какими могут быть цели и сценарии университетской трансформации – что, зачем и как меняться…

Ценностный код: ограничения и возможности

Один из основных тезисов предыдущей части публикации состоял в следующем: переход стран из инерционной колеи на модернизационную траекторию развития «связан с направленным сдвигом социокультурных характеристик», принятых в обществе «ценностей и поведенческих установок», а одним из главных драйверов этого процесса является образование и, в частности, образование университетское.

Но, собственно, о каких социокультурных характеристиках идет речь? Сегодня исследователи, основываясь на обширных сопоставлениях многолетних социологических данных, предлагают ряд подходов и методик, описывающих ценностные ориентации обществ.

Здесь мы сошлемся на одну из них – методику голландского социолога Герта Хофстеде, пионера в данной исследовательской области. Так, он выделил шесть базовых социокультурных позиций, влияющих на динамику национальных экономик. Это уровень иерархичности (или «дистанция по отношению к власти»), уровень индивидуализма, уровень амбициозности (или «маскулинности»), толерантность к неопределенности, прагматичность (или «долгосрочная ориентация») и терпимость. «Ориентация страны по каждому из этих измерений важна для инновационного развития», – подчеркивают авторы уже упомянутого нами ранее «Национального доклада об инновациях в России – 2015». Вот, например, как выглядят графики стран, построенные по социокультурным «показателям Хофстеде» (см. рис. 1 «Социокультурные характеристики по методике Г. Хофстеде») [1].

Рисунок 1. Социокультурные характеристики по методике Г. Хофстеде

Социокультурные характеристики

«Социокультурные особенности россиян являются причиной определенных возможностей и ограничений, – комментирует ведущий российский исследователь «эффекта колеи», декан экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова Александр Аузан. – Возможности связаны с креативными индустриями, с опытными производствами, что основывается на таких характеристиках, как нацеленность на самореализацию, высокая креативность, способность к мобилизационным усилиям и краткосрочным прорывам. Но есть и ограничения, которые блокируют входы в инновационные процессы. Прежде всего, речь идет о комбинации высокой дистанции власти и высокого избегания неопределенности. Среди других ограничений – несоблюдение правил и стандартов, а также большой индивидуализм, который не позволяет реализовывать многие коллективные проекты, потому что очень низкая договороспособность» [2].

Тут важно отметить, что блокировке или, напротив, развитию модернизационных процессов способствуют именно сочетания, комбинации тех или иных социокультурных позиций. «Сам по себе индивидуализм – явление даже полезное, – приводит пример А. Аузан. – Когда мы исследовали факторы модернизации, выяснилось, что высокий уровень индивидуализма, вообще говоря, положительно воздействует на модернизацию. Другой вопрос, сочетается ли он со способностью людей договариваться, то есть с так называемой гражданской культурой, с социальным капиталом. Потому что если мы имеем высокий индивидуализм и при этом низкий социальный капитал, то мы имеем атомизированную страну, склонную если не к гражданской войне, то к гражданской склоке. Такие страны плохо приспособлены к развитию – как к общественному, так экономическому и политическому»[3].

Вообще, договороспособность – следствие качества, которое известный искусствовед и историк культуры Паола Волкова очень точно определила как «состояние взаимной слышимости». Нарушение в социуме эффекта слышимости, то есть понимания друг друга и адекватного отношения к информации, «приводит к распаду общества – вернее, свидетельствует о распаде», предупреждает она в своем знаменитом цикле «Мост через бездну»[4].

По сути, во многом именно этим – базовым отсутствием «взаимной слышимости» – можно объяснить и «разомкнутость инновационной системы страны», и низкую восприимчивость ее участников к запросам друг друга, и в итоге – неудовлетворительные результаты всей инновационной деятельности, обозначенные в «Национальном докладе об инновациях в России – 2015». А ведь мы затронули только одну российскую социокультурную позицию – низкую договороспособность. Есть еще и «высокая дистанция власти», и «высокое избегание неопределенности» – свойственные российскому обществу блокирующие модернизационные факторы.

АНИСИМОВ Никита АНИСИМОВ Никита Юрьевич, и.о. ректора, первый проректор Московского государственного машиностроительного университета (МАМИ):

– Молодые одаренные абитуриенты пойдут туда, где есть необходимая атмосфера – атмосфера динамики и новаций. С чем сталкивается ректорская команда, когда приступает к внутриуниверситетским изменениям? С тем, что в первую очередь надо убедить наших людей, преподавателей университета в том, что мы делаем правильно. Потому что, когда предстоит много изменений, люди должны разделить твои идеалы, увидеть, что ты двигаешься в нужном направлении, а не разрушаешь.

Как поменять университет – для нас в МАМИ это решение пришло довольно просто. Поскольку университет инженерный, мы сопоставили цели своего развития с тем технологическим горизонтом России, который сейчас задан. Например, недавно во время одного из мероприятий НТИ мы видели тестирование беспилотного КамАЗа, а это значит, что отрасль и профильное образование имеют перспективы, имеют рынок. Просто нужно перестать соответствовать своим ожиданиям о прошлом и начать соответствовать ожиданиям о будущем.

По моему ощущению, основной инновацией будет изменение роли педагога. У нас в МАМИ это уже хорошо заметно на примере проектной деятельности, когда студенты собираются в команду и для нее педагог или тьютор, обладающий научными компетенциями, является, прежде всего, наставником и помощником в выборе необходимых знаний и информации.

«Энциклиос педиа»: миссия университета

Может ли высшая школа целенаправленно работать со столь многочисленными, сложными, комплексными «тонкими материями» как социокультурные коды общества? Ведь, не взирая на все современные добавления и оговорки, у государства сохраняется чисто утилитарный подход: вузы – это, прежде всего, «кузницы кадров».

И все­таки стать инструментом преодоления неблагоприятных для модернизационной трансформации страны социокультурных комбинаций высшая школа способна. «Университеты имеют возможность осуществлять культурный сдвиг, поскольку формирование ценностей, по гипотезе Г. Инглхарта, приходится на период ранней взрослости человека, то есть на период от 18 до 25 лет, – объясняет А. Аузан. – В это время у молодого поколения происходит кристаллизация ценностей, сдвиг в ценностях. И происходящее сейчас с нынешними студентами отражает то, что через пятнадцать лет будет происходить со страной…» [5]. Еще раз оговоримся: безусловно, процесс «энциклиос педиа» – «всеохватного воспитания» занимает гораздо более широкие временные рамки человеческой жизни, нежели «период ранней взрослости». Так, на доступ к некоторым практикам познания и личностного развития в традиционных религиозно-философских системах налагался прямой запрет, покуда человек не достигал весьма зрелого возраста. Но в данном контексте нас интересуют возможности и способы влияния именно высшей школы как одного из фундаментальных институтов общества на «ценностный профиль» этого общества.

Далее. Реализовывать эту возможность университеты могут через образовательные компетенции, полагает ученый-экономист и его коллеги из Института национальных проектов: «Сейчас ведутся исследования в 12 университетах России, для того чтобы увидеть, как это происходит. В частности, проверка гипотезы может быть проведена и на примере экономического факультета МГУ. Программа развития факультета во многом отражает изложенные взгляды и идеи о том, что можно «выйти из колеи», если действовать в долгосрочном горизонте». Эффективным механизмом формирования таких компетенций является междисциплинарность (которая, как мы уже упоминали в первой части статьи, рассматривается мировым образова-тельным сообществом одним из краеугольных камней современных университетских моделей). В России – и в частности, в МГУ – этот принцип также начинает внедряться: «Я для себя полагаю праздником 13 февраля 2013 года, потому что в этот день в нашем университете начали читать 108 межфакультетских курсов, – делится А. Аузан в одном из своих выступлений. – Когда студенты нашего экономического факультета, например, 52 человека, пошли на биофак слушать курс про эволюцию сознания и поведения, а 30 человек пошли на филфак слушать «Вильям Шекспир и его культурное значение», а какое­то количество студентов еще пошло на мехмат слушать летчика­космонавта об управлении космическими аппаратами… Этот древний принцип университета – принцип университантности, проницаемости перегородок между науками, – будет давать креативный эффект» [6]. На факультете нашли и нестандартные подходы, которые должны сработать на формирование новых личностных компетенций. Например, здесь решили принципиально отказаться от индивидуального рейтинга студента как доминирующего критерия оценки и, по сути, стимулирующего «соперничество каждого с каждым». Студентов нужно погружать в среду, заточенную на межколлективную, а не межиндивидуальную конкуренцию, – уверено руководство факультета.

Привитие такой компетенции – гораздо более эффективный способ воспитать у молодого поколения ту же «взаимную слышимость», а значит – и «способность договариваться», столь на сегодняшний день дефицитные в российском обществе.

А ведь креативность, о которой говорил А. Аузан, – качество, идущее в «паре» с той же способностью к «взаимной слышимости». Вспомним знаменитую фразу Стива Джобса: «Креативность – это просто создание связей между вещами. Когда творческих людей спрашивают, как они что-­то сделали, они чувствуют себя немного виноватыми, потому что они не сделали ничего на самом деле, а просто заметили…». И хоть Джобс употребил вместо «слышимости» иное слово – «заметить», но суть процесса – «создания связей» – и в том, и в другом случае одна и та же…

Трансформация: закон живых систем

Однако далее мы сталкиваемся с одним из ключевых вопросов: а, собственно, имеет ли сам университет желание воспользоваться такой возможностью – проектировать ценностные сдвиги и управлять ими? Ведь это требует значительных усилий со стороны актора. К тому же подобные процессы непросто спрогнозировать, описать статистически и отчитаться перед головным министерством в рамках ежегодной формальной калькуляции. Понятно, что в этом случае не обойтись и без кардинальной перестройки своей деятельности, начиная от содержания образования и заканчивая организацией учебного и прочих процессов. Но любой организм или даже целая система добровольно решается на серьезные затраты внутренней энергии и ресурсов, только если абсолютно ясно осознает, что планируемые изменения ей жизненно необходимы. Пока же такого осознания не произойдет, пока трансформационные усилия будут представляться несоразмерными возможному, но туманному результату, она лучше последует любимому принципу всякой системы, стремящейся к покою (точнее, к сохранению жизненной энергии): «работает – не трогай!». И даже если и работает зачастую «так себе», любые внешние навязывания по своему улучшению такая система, скорее, превратит в имитации.

Иными словами, здесь в полный рост встает тема заинтересованности, мотивации к изменениям. Эта проблематика находилась в фокусе внимания международного форума «Открытые инновации», в рамках которого состоялся целый ряд панельных дискуссий и круглых столов, посвященных теме образования и стоящих перед ним вызовов [7]. Впрочем, природа внутренней мотивации к университетской трансформе для вузовского сообщества не является каким-­то секретом: «изменения начинаются тогда, когда не меняться уже нельзя», – кратко сформулировал его один из модераторов форума, руководитель Института образования НИУ ВШЭ Исак Фрумин. Но при замене старых форматов образования новыми, «надо очень хорошо понимать: а сколько нам это будет стоить, что это с собой принесет, и чего мы в итоге хотим получить?» – подчеркнул он [8]. Яркий пример, когда жизненная необходимость изменений была внутренне осознана, принята и успешно реализована на практике, – создание Массачусетским технологическим институтом в партнерстве с несколькими европейскими вузами Концепции современного инженерного образования (CDIO). Теперь эта инициатива стала глобальным проектом, к которому присоединились более сотни вузов, в том числе несколько российских.

ЗУБЦОВ Дмитрий ЗУБЦОВ Дмитрий Александрович, проректор по учебной работе и экономическому развитию Московского физико-технического института:

– В свое время создание Физтеха тоже стало образовательной новацией, где была реализована идея – соз­дать систему отбора одаренных школьников с мощной фундаментальной подготовкой, в очень короткие сроки, и скорейшее внедрение этих подготовленных ребят в работающие научные коллективы. То, что будет появляться в ближайшем будущем в вузах, и в МФТИ в том числе, – это создание онлайн платформ. Тот же МIТ сейчас такую модель активно внедряет и оценивает, насколько дистанционное самодоучивание студентов за счет онлайн-курсов и общения влияет на продуктивность обучения. И его результат становится выше – это действительно очень интересно. Что касается каких­то университетских трансформаций, изменений, то у нас всегда говорится: «А давайте попробуем!». Инициатива может закончиться неудачей, а может наоборот. Но вот такой физтеховский подход лежит в основе внутренней университетской динамики.

Смена модели управления: возможные образцы

Если цель на трансформационные изменения университетом поставлена, то каков может быть алгоритм необходимых преобразований? Свою позицию высказал заместитель генерального директора, директор проектного офиса «Российской венчурной компании» (РВК) Евгений Кузнецов, выступив на круглом столе «Создание глобальных инновационных университетов» форума «Открытые инновации» [9]. По его мнению, ключевая задача, которая стоит перед всеми, кто хочет осуществить трансферт из прошлого в будущее, – это, прежде всего, «смена модели управления, смена образа мысли менеджмента в университете». Ориентиром же в данном случае должны стать наиболее современные управленческие бизнес-модели, причем не из традиционных отраслей, подчеркнул выступающий, а из динамично развивающихся индустрий, действующих на фронтире новых правил, новых глобальных методов разделения труда, новых отношений между ее участниками. Но если проблемы трансферта не свойственны университетам, создаваемым с «нуля» – например, Сколтеху или Иннополису, – и инкорпорировать современные правила управления здесь не со-ставляет труда, то для университетов с долгой историей и устойчивыми традициями все оказывается непросто:

– Здесь накоплен огромный социальный капитал, который создает, скажем так, позитивную инерцию. И очень важно при осуществлении трансферта «из прошлого в будущее» не разрушить этот капитал, этот механизм воспроизводства знаний, поскольку в некотором смысле университетский консерватизм – залог воспроизводства знаний, – продолжил Е. Кузнецов. – Мы сейчас пробуем нащупать варианты такого опти-мального перемещения через встраивание его в процесс редизайна индустриальной отраслевой модели, в том числе, например, в рамках Национальной технологической инициативы2. В данном случае идея состоит в том, что, втягивая университеты в задачу, на которую нацелена НТИ – создание индустрий будущего, мы формируем у них и новые компетенции, которые университетам, рано или поздно, все равно придется вы-ращивать. И лучше это делать сейчас, вот таким образом – на новых бизнес-моделях, новых бизнес-компетенциях и с новыми бизнес-лидерами, которые создают эти новые индустрии. Такой подход снимет проблему трансферта.

КУЗНЕЦОВ Евгени КУЗНЕЦОВ Евгений Борисович, заместитель генерального директора, директор проектного офиса, член правления ОАО «РВК»:

– На мой взгляд, основная миссия университета в обществе сейчас – это создание новых институтов, новой экономики и новой культуры людей будущего. Образно говоря, университет – своеобразная «машина времени», где понимают, каким мир будет через десять лет, какие компетенции тогда будут нужны, и умеют эти компетенции дать. И ты попадаешь в такой университет, который опережает время на десятилетие, – с другой культурой, с другим общением, с другими институтами, и начинаешь жить в этом будущем. А после выпуска ты приходишь в мир как евангелист, как человек, который готов драйвить. По крайней мере то, что я вижу на примере мировых лидеров – Кембриджа, МIТ, Стенфорда – там люди живут в реальности будущего: занимаются теми технологиями, которые будут актуальны в будущем, теми методами, которые будут работать в будущем, в той культурной среде, которая свойственна будущему. Поэтому таких выпускников расхватывают индустрии – им нужны люди, живущие в опережающей модели. Поэтому главная функция университета сегодня – это жить в будущем.

Риски инерции: драматический пример

Да, вхождение в фазу перемен в каком­то смысле опасно для университета – изменения всегда несут с собой определенные риски. Но этот вызов неизбежен, и на него все равно придется реагировать, поскольку продолженная инерция несет в себе ее большую угрозу. В чем она заключается? Если отечественная высшая школа не пройдет необходимую стадию критической трансформации, то в дальнейшем национальные индустрии будут вынуждены опираться на «поставщиков» кадровых, образовательных и исследовательских новаций вне страны, предупреждает представитель РВК. Увы, негативный опыт у нашей страны уже есть:

– Еще двадцать и даже пятнадцать лет назад Россия являлась одним из мировых лидеров в области гейм-дизайна, – привел пример Е. Кузнецов. – Вспомните «Тетрис» – игру, которая была сделана у нас и завоевала весь мир (хотя это не принесло ни копейки эффективной коммерциализации ее разработчикам). Однако за последующий период эта отрасль у нас отстала от конкурентов драматически. Прежде всего, потому что в России не сформировался кластер образования в сфере гейм-дизайна, который начал бы выращивать необходимые компетенции на стыке психологии, социологии, маркетинга, IТ... Но ни один российский университет так и не сделал такую междисциплинарную «сборку». Да, потом были предприняты какие-­то попытки, но слишком запоздалые, и мы потеряли нишу, в которой могли быть лидерами. Вот эта задача – делать все вовремя, – задача государственная, поскольку государство – основной «акционер» образования, и оно должно вовремя «запускать» и стимулировать трансформационные усилия университетов. Как менеджмент эту трансформацию осуществит – это сейчас главный вызов для России. Если мы этого не сделаем, то окончательно потеряем право считать свои университеты потенциально глобальными.

РЕМОРЕНКО Игорь РЕМОРЕНКО Игорь Михайлович, ректор Московского городского педагогического университета:

– Мы сейчас получаем письма о том, что кадры МГПУ педагогических направлений нужны, например, в ГИБДД, полиции, системе торговли, финансов, жилищно­коммунального хозяйства… И когда стали разбираться, собственно, какие компетенции требуются в этих организациях, увидели, что, как правило, требуются три компетенции. Это умение разобраться в сложной знаковой системе (число разного рода регламентов, документов, их частое обновление требует умения анализа и понимания тех смыслов, которые за ними стоят, а это как раз педагогический навык, который становится востребован в других отраслях и сферах экономики и управления). Вторая компетенция – как научить и объяснить другим эти смыслы. И третий востребованный навык – культура общения и коммуникаций. В этом контексте требований мы думаем, как нам менять, трансформировать собственные образовательные программы.

Другой момент – мы городской университет, что определяет некую заданность нашей работы. Например, одна из новых задач этого года – обучение пенсионеров. Динамика здесь колоссальная: к 2025 году в Москве пенсионеров будет больше почти в два раза, чем сейчас, и различные образовательные программы для «третьего возраста» – это чрезвычайно важная задача. Мы начали с компьютерных курсов, но не таких, где рассказывают об устройстве компьютера: в первую очередь ведется обучение пользованию различными современными сервисами (например, банковскими) или коммуникациям в социальной сети. Таким образом, перед университетом открываются два актуальных направления деятельности: трансформация педагогического образования и его расширение на другие профессиональные группы, и второе – работа на город, на городские сообщества.

Еще важная вещь – ориентация на студентов. Учитывая то, что до 2020 года в Москве коли-чество абитуриентов увеличиваться не будет, все московские университеты друг с другом очень активно конкурируют, и мы к каждой приемной кампании придумываем что­то новое о том, почему у нас интересно учиться.

«Общественное благо»: в режиме экономии

А что же основной «акционер»? В июне 2015-го он анонсировал грядущую финансово-­имущественную едва ли не революцию в высшей школе. Анонс звучит вполне буднично – это постановление Правительства Российской Федерации «О порядке формирования государственного задания на оказание государственных услуг (выполнение работ) в отношении федеральных государственных учреждений и финансового обеспечения выполнения государственного задания» от 26 июня 2015 года, № 640. Вероятно, для вузов сам по себе этот документ не стал неожиданностью, поскольку явился очередным этапом реформирования бюджетного сектора и перевода вузов на нормативно-подушевое финансирование.

Но об этом чуть ниже. Для начала все­таки хотелось бы понять: каким базовым принципом сегодня руководствуется само государство, планируя и проводя национальную образовательную политику? Полагаем, разъяснение кроется в ответе Д. Ливанова на вопрос о том, чем, по его мнению, является образование – общественным благом или рыночным продуктом, «который точно так же продается и покупается на рынке, как любой продукт?» [10].

– Образование – это то, что делает любого человека личностью, потому что, не имея образования, не освоив определенный корпус культурных ценностей или моделей поведения, личностью стать нельзя. И в этом смысле образование, безусловно, – общественное благо, – пояснил глава Минобрнауки РФ. – Рыночным продуктом являются определенные образовательные услуги, компоненты и, безусловно, это можно покупать и продавать.

Что ж, базовый принцип основного «акционера» понятен. Вся сложность в том, что «общественное благо» скорее категория ценностная, а «рыночный продукт» – ценовая, и гармоничное балансирование этой дихотомии – задача априори сложная. И если даже в «тучные» 2000-е годы в России, по данным первого зампреда Комитета Госдумы РФ по образованию Олега Смолина, было закрыто более 24 тыс. школ (сравните, в «тощие» 90-е – 1 тыс.), то трудно представить, какая степень сжатия «общественного блага» ожидает нас в кризис нынешний. Например, государственная программа «Развитие образования» за три года (с 2016-го по 2018-й включительно) может не досчитаться минимум 161 млрд. рублей от первоначально запланированного уровня, о чем Минфин уже предварительно предупредил Минобрнауки.

Тем временем в режим жесткой экономии уже включились и домохозяйства: по данным исследовательского холдинга «Ромир», сегодня лишь 45 процентов респондентов готовы платить за то, чтобы их дети получили высшее образование. В 2013 году этот показатель был на уровне 73 процентов. Почти половина опрошенных (46 процентов) и вовсе не готовы оплачивать учебу детей в вузах [11]. Доля тех, кто намерен потратить средства на дополнительное образование или на обучение детей, также сократилась с 9 до 3 процентов, сообщает канал РБК со ссылкой на данные ВЦИОМ [12]. Аналогичная динамика наблюдается и в сфере дополнительного профессионального образования, причем эксперты отмечают в этой сфере совершенно иную, нежели в прошлый кризис, тенденцию: «Количество желающих обучаться резко уменьшилось, в отличие от кризиса 2008 года, когда, наоборот, увеличилась доля тех, кто начал посещать курсы дополнительного образования или получать второе образование», – констатирует независимый финансовый советник, доцент Финансового университета при Правительстве РФ Саида Сулейманова [13].

В итоге высшая школа сегодня оказывается в очень непростой ситуации. С одной стороны, финансовые трудности испытывают и домохозяйства – основные потребители образовательных услуг, и предприятия – другой важнейший контрагент высшей школы. Что, безусловно, негативно повлияет на возможности вузов по привлечению внебюджетного финансирования. С другой стороны, государство, в соответствии с уже упомянутым выше правительственным постановлением, объявило о том, что отныне подведомственные ему вузы будут получать бюджетное финансирование только для «обеспечения госзадания». На прочие (?) затраты вуз должен будет изыскивать средства сам. Так, в соответствии с постановлением № 640, с 2016 года имущество, «используемое как для выполнения госзадания, так и для получения доходов от оказания платных услуг, частично будет содержаться вузом за счет приносящей доход внебюджетной деятельности» [14], а с 2019 года государство вообще прекратит выделять субсидии на содержание имущества, «не используемого при выполнении госзадания». Иными словами, в ближней перспективе перед университетами остро встанет та же непростая дихотомия: как в складывающихся условиях оставаться и «социально ответственным» (ибо с них эту обязанность государство не снимает), и «рыночно­ориентированным» (ибо при новой бюджетной модели финансирования без этого не выжить). Где в этом зазоре найти и удерживать баланс? Насколько этот путь, при жестком всеобщем дефиците ресурсов, окажется тернистым, покажет время. Хотя недавняя громкая история с попыткой отчуждения земель Тимирязевской академии – довольно тревожный пример того, какие конфликты могут на этом пути возникнуть.

ТОРМАСОВ Александр ТОРМАСОВ Александр Геннадьевич, ректор университета Иннополис:

– Когда создавался проект Иннополиса как города, мы поняли, что необходимы для этого три составляющие. Первое – это пространство, где хотят жить люди, то есть среда, климат, сервисы. Второе – это притяжение для бизнеса, особая экономическая зона с минимумом препон и возможностями создания стартапов. И третье, с моей точки зрения самое важное, – интеллектуальное притяжение, то есть такое место, где есть интересные люди, к которым стоит приехать и поработать вместе. Именно это главный магнит. Не дома в чистом поле, пусть и современные, а интересные люди. Наша цель – предельная интеграция с индустрией, та цель, которая появилась относительно недавно для нового формата университета. Иннополис – автономное учреждение. Инфраструктуру сделали за счет федеральных денег, а сама жизне­деятельность университета, зарплата профессоров и прочее – это частные деньги, которые мы получаем от сотрудничества с IT–компаниями. Для того региона, где мы построились, критерием успеха университета является создание места, где концентрируются компании, для государства – это подготовка в вузе высококвалифицированных кадров для отрасли, для университета – это то, что к нам приходят талантливые качественные абитуриенты и преподаватели. Но все это взаимосвязано и выделить какой-­то один показатель, одно мерило успеха невозможно.

Антикризисные стратегии: рецепты от учредителя

Но пока нельзя сказать, что государство совсем отстранилось от проблемы и «забросило» вузы в середину озера, по правилу: «кто выплывет – тот выживет».

– Сегодня перед нами стоит задача организовать управленческий учет. Надо не только формально пересчитать имущество, но и отметить все его параметры – состояние, затраты на содержание, эффективность использования, потребность в инвестировании, – рассказала заместитель министра образования и науки Екатерина Толстикова в январском интервью журналу «Ъ-Огонек». – Мы разработали и предложили вузам пять программ повышения эффективности управления имуществом, методология реализации которых будет выработана совместно с вузовским сообществом в 2016 году [15].

Проект «Пять программ», презентованный Минобрнауки РФ в конце октября прошлого года, состоит из следующих направлений: «Менеджмент имущества: общая организация управления имуществом высших учебных заведений», «Экономика кампуса: эффективность, нормирование и экономическая модель», «Управление оборудованием: работа ресурсов», «Эффективный кампус: лучшие процессы в кампусе», «Модернизация кампуса: механизмы государственно-частного партнерства». Определены пять вузов – это федеральные и национальные исследовательские университеты, на базе которых будут отработаны методика и эффективные модели управления имущественным комплексом вузов. На апрель 2016 года запланировано и официальное учреждение Национальной ассоциации управляющих кампусами образовательных организаций.

В целом же общий рецепт для высшей школы сформулирован ее основным «акционером» так: «чтобы остаться конкурентоспособным вузом, каждому учреждению придется предложить на рынок уникальный комплекс услуг». И в этом контексте министерскими экспертами предлагаются университетам следующие возможные антикризисные стратегии:

  • специализация на профильном образовании одновременно с активным оказанием платных услуг по востребованным специальностям;
  • специализация на профильном образовании через развитие прикладной науки;
  • специализация на кооперации с ведущими вузами с целью использования и потенциала;
  • специализация на развитии концепции непрерывного образования;
  • специализация на эффективной дифференциации филиалов в вузах с обширной филиальной сетью.

Кампус: автоклав для будущего

Одно из значений греческого слова «кризис» – «точка изменений». И если образно предположить, что революция – это озверевшая от долгого ожидания эволюция, то, по той же аналогии, кризис – крупная пеня за допущенный простой. Ее размер впрямую зависит от того, как скоро для государства и общества изменения станут той самой жизненной необходимостью, о которой мы говорили выше. И тут, в поисках возможных решений, важно не произвести подмену:

– Великая ошибка российской управленческой ментальности состоит в том, что единственное, что нужно обсуждать в процессе развития, – это деньги, – отмечает представитель «Российской венчурной компании» Евгений Кузнецов. – Но деньги – это самый простой элемент поддержки, и российский опыт развития венчурного рынка показал, что одна лишь финансовая инфраструктура, даже более чем достаточная, без всей остальной инфраструктуры не работает.

С точки зрения инновационных изменений такой необходимой инфраструктурой, по убеждению Е. Кузнецова, является именно университет: «Других инфраструктур, способных обеспечить качество роста стартап­-экономики, экономики знаний, современная технологическая цивилизация не придумала». А ее базисным ядром и питательной почвой уже внутри самого университета (и, добавим, «школой по обучению взаимной слышимости») – становится университетский кампус.

– Кампус – это та уникальная среда, на которой можно «разместить» и акселерацию компаний, и привлечение нового класса инвесторов, и прототипирование, и научные прикладные исследования – то есть весь цикл: от зарождения идеи до ее обкатки и превращения в важный продукт, – продолжил эксперт. – Кампус как раз дает возможность в своей микросреде построить все те связи, которые нужны для запуска новой отрасли, для выстраивания отношений всех субъектов между собой – субъектов, и генерирующих знание, и формирующих правила игры на рынке. Создавать такого рода новые экономические среды сразу в масштабах страны очень сложно и очень долго по совершенно объективным обстоятельствам. Индустрии создаются десятилетиями, даже в самом лучшем случае нужно десять лет тяжелой кропотливой работы. А в кам-пусе создать процессы, увязывающие всех необходимых субъектов, можно гораздо быстрее. Например, мы сейчас видим, как на кампусах нескольких российских университетов, а уж тем более на кампусах ведущих мировых университетов, активно создаются связи – в тех же нейронауках. Нейронауки нуждаются в компетенциях в сфере медицины, биологии, ИТ, социологии, психологии, маркетинга, бизнеса, поскольку конкретный стартап, как правило, нуждается в четырех­-пяти гибридных компетенциях. Вообще, самые гениальные стартапы сейчас появляются на стыках, причем чем дальше разведены дисциплины, тем лучше. И если в экономике на такое увязывание и соединение уйдет несколько лет сложной кооперационной работы, то в университете это может произойти несравнимо динамичнее благодаря семинарам, междисциплинарным курсам, благодаря той креативной и кросс­культурной среде, которую создает кампус. Иными словами, правильно организованный университет за счет наличия «коротких связей» может запускать эмуляцию, виртуальную реализацию процесса любой сложности за месяцы или даже недели. И если эти процессы идут успешно, то в них уже можно «наливать» деньги, снабжать другими нужными инструментами и прочим, и тогда они начинают «выплескиваться» за стены университета и формировать индустрию вокруг него. То есть кампусы – это еще и новая опережающая модель создания городской среды. На мой взгляд, именно это сейчас происходит в кампусах ведущих мировых университетов. Например, в MIT очень любят показывать своим гостям венчур-кафе, которое, на первый взгляд, вполне обычно, но там делают больше венчурных сделок, чем в Российской Федерации. Почему? Потому что так работает то, что называют там environment – «среда, окружение», и она имеет колоссальное значение [16].

Кампус, помимо площадки для выращивания новых идей, связей и стартапов, должен стать для университета еще одним важнейшим инструментом, на чем заострил внимание Е. Кузнецов:

– В последнее время мы изучали механизмы деятельности ведущих университетов, чтобы помочь нашей российской высшей школе быстрее развивать свои инновационные компетенции. Один из основных выводов заключается в том, что конкуренция университетов – это, прежде всего, конкуренция по удобству сервисов университета для талантов. Причем удобству, начиная от бытовых условий. Таким образом, университет, если рассматривать с точки зрения бизнес-процессов, действует в среде, в которой он конкурирует за право привлечь к себе наиболее продуктивных талантов, чтобы дать им максимально качественный сервис и максимально благоприятную среду для их развития и самореализации.

Что ж, будем надеяться, что российские университетские кампусы, на создание и развитие которых нацелен, в том числе, минобровский проект «Пять программ», в обозримом будущем станут именно такими.

КРОУЛИ Эдвард КРОУЛИ Эдвард, президент­ основатель Сколковского института науки и технологий:

– Несколько принципов, которыми Сколтех руководст­вуется… Первый – мы инвестируем в достижение конкретных результатов студентами. И дело не только в том, чтобы они овладе-вали традиционными знаниями и технологиями, но чтобы приобретали знания новаций и пред-принимательские навыки. Это необходимо современным студентам, но недостаточно. Они по-прежнему не будут понимать, как создаются новые продукты или компании. Необходимо понимать потребности людей, понимать, как с ними организовывать совместную работу. Следующий принцип: установки. Мы видим, что наши студенты, приходящие в Сколтех, прекрасно учились в других университетах, но у них не было возможности попробовать взять эти знания и заставить их работать. Поэтому наш следующий принцип – это предоставление возможности в течение курса немедленно попробовать применить на практике то, чему они только что обучились. Мы формируем подходы к «полезности знания». Это очень важная фраза, которая была написана в 1961 году в МIТ. Конечно, не существует бесполезного знания, но важно правильно его применять. И еще принципиальный момент – это сознательное отношение к исследованиям, потому что Сколтех – это исследовательский институт. Нужно проводить исследование практическое, прагматическое, понимая, где и каким образом результат этих исследований будет далее применен.

Молчаливый союз

Перспективы действительно многообещающие, но пока у представителей университетов возникает сомнение. Например: «Совершенно не понятно, что университетские стартапы будут делать, когда они выйдут из университетских хабов и попадут в реальность российской экономики?». Увы, вопрос вполне резонен, ибо «чудище обло и стозевно», или, иными словами, российский кризис носит системный характер, продуцируя неблагоприятную для инноваций среду по всем периметрам и контурам национальной экономики. В итоге на сегодняшний день «доля промышленных компаний, активных в инновациях (процессных или продуктовых) в разы меньше, чем у развитых стран», – констатируют авторы «Национального доклада об инновациях в России – 2015» [17]. И хотя, согласно целевому значению программы «Стратегия – 2020» [18], к 2020 году доля инновационных предприятий в общем числе российских промышленных компаний должна достигнуть 60 процентов (как в среднем в высокоразвитых странах), а промежуточный плановый показатель на 2013 год был установлен на уровне 24 процентов, достигнув 11 процентов в 2010 году, динамика роста доли инновационных предприятий в российской экономике с тех пор практически прекратилась.

Слова исполнительного директора Ассоциации инновационных регионов России (АИРР) Славы Ходько, сказанные на губернаторской сессии форума «Открытые инновации» [19] в общем объясняют эту безрадостную статистику:

– Без соответствующих условий для развития предпринимательство не поднимется, а без него в стране не будет инновационной деятельности. Не будут востребованы и кадры под инновационную экономику. И это же ничего не стоит, не требует инвестиций – создать условия для предпринимательства!

В такой ситуации неудивительно, что высшая школа так по большому счету и не получила от работодателя – своего естественного союзника и партнера – заказа на «новые продукты» (в виде новых ли профессий, исследований или РИД), а значит – и заказа «на изменение» самой высшей школы. И тем острее на этом фоне звучат слова руководителя отдела по работе с образовательными программами ОАО «Роснано» Станислава Нисимова, сказанные им на том же форуме [20]:

– На самом деле бизнес довольно внятно говорит о своих пожеланиях вузу, университет просто не слышит это или не умеет перевести это на понятный для себя образовательный язык. Эта проблема отражается и в организационной структуре университетов, и в обязанностях тех людей, которые администрируют. Вот здесь серьезная проблема.

И это действительно так: сравним с ситуацией с американскими университетами, где, как мы уже писали в первой части статьи, для выстраивания коммуникаций с бизнесом вводятся специальные должности уже на уровне проректора. В то время как «в подавляющем большинстве российских вузов нет внятного интерфейса взаимодействия с ними», – часто сетуют представители предприятий, реализующих инновационные проекты. Потому вузы пока и «не слышат», что количество «говорящих» (те самые 11 процентов) все­таки критически мало.

«Идущие впереди»: новые повестки

Да, сегодня российским университетам не хватает той энергии из внешней среды, в том числе от работодателей, чтобы использовать ее для необходимой внутренней трансформации. Но что позволяет оставаться оптимистами? По самой своей природе университеты, высшая школа – это «идущие впереди», потому что именно она производит и концентрирует в себе новейшие знания. И накануне новой технологической революции данная университетская метакомпетенция приобретает еще больший вес. Стратегически мыслящие работодатели прекрасно понимают эту университетскую незаменимость: университеты способны не только «ответить на запрос» (реактивной функцией владеет и бурно ныне развивающийся корпоративный сектор образования). Они способны сформировать совершенно новую повестку для самой отрасли:

– Лет пять назад в Силиконовой долине шли разговоры о возможностях радикального продления жизни, но в профессиональном круге венчурных инвесторов интереса не вызывали: слишком, по их мнению, антинаучно это все звучало, – привел примеры заместитель генерального директора «РВК» Е. Кузнецов, выступая на январском семинаре «Университеты 3.0 в НТИ» в Институте развития образования НИУ ВШЭ [21]. – Но уже два­три года назад ведущие инвесторские фонды стали создавать проекты по эйджингу, а сейчас они имеются в портфелях всех крупных инвесторов. То есть еще несколько лет назад идея, казавшаяся вредной, деструктивной и антинаучной, сегодня стала одним из перспективных направлений. Примерно такое же начало имела идея тотальной роботизации и искусственного интеллекта. А уже прошлый 2015-й год был провозглашен годом искусственного интеллекта, потому что почти по всем направлениям в этой области состоялся радикальный прорыв. И это не единственные бифуркационные точки – нечто подобное происходит в других отраслях знания. И они произвели эффект рухнувшей стены, за которой открылось непаханое поле, эльдорадо...

ВИЛЬЯКАЙНЕН Пекка ВИЛЬЯКАЙНЕН Пекка, советник Фонда развития инновационного центра «Сколково»:

– Я посетил 56 российских городов. И когда встречаюсь с руководителями регионов, то честно им признаюсь: если б я был губернатором, сконцентрировал бы следующие двенадцать своих месяцев работы на одном вопросе – хотел бы убедиться, что университеты, технопарки в моем конкретном регионе работают сообща. Потому что в некоторых российских городах мы видели ситуацию: допустим, есть три университета, и один – силен в одном направлении, а второй – лидирует в другом… Но почему-то они не позволяют студентам «чужого» университета приходить на свои лучшие лекции. Это полная глупость! И еще, будь я губернатором, то всячески бы поддерживал тенденцию, когда каждый университет 10-15-20 своих лучших преподавателей готовит по вопросу развития инновационного предпринимательства. Может быть, даже отправил бы их за рубеж, чтобы они посмотрели, как это происходит там. Потому что каждый такой преподаватель повлияет, по меньшей мере, на 20 студентов. Мне кажется, именно на этом надо сконцентрироваться каждому региону, который намерен развивать у себя эффективную экономику.

«Университет 3.0»: российская версия

Как показывает мировая практика, на сегодняшний день наилучшими проводниками в открывшееся новое пространство становятся предпринимательские университеты.

В России эта университетская модель известна довольно давно, по крайней мере, с тех пор, как она стала реализовываться западными вузами. Но целый ряд серьезных институциональных барьеров – например, в сфере интеллектуальной собственности, являющейся критически важной для успеха университетов предпринимательского типа, – стал почти непреодолимым препятствием для реализации этой модели на российской почве. Собственно, пока ситуация остается примерно такой же. Хотя время, что называется, не ждет: этот формат становится все популярнее среди ведущих университетов разных стран мира. Так, из первой «пятидесятки» рейтинга «Times Higher Education» 46 объявили миссию по предпринимательству как «сверхприоритетную». А из 20 лучших университетов, входящих в рейтинг стран БРИКС, все 20 объявили предпринимательские экосистемы ключевым параметром своего развития. Такая популярность модели объясняется тем, что она позволяет университетам эффективно реагировать, встраиваться и, главное, управлять теми процессами ускоренного технологического развития, которые так лавинообразно меняют сегодня все глобальные экономические и социальные ландшафты. И хотя четких устоявшихся критериев и параметров этой модели не существует (она довольно пластична, поскольку «Университет 3.0» трансформируется уже даже в следующую, «4.0»-стадию), один факт стал общепризнанным: университеты, которые в рамках предпринимательской модели активно выращивают стартапы, развиваются гораздо быстрее университетов, где стартапы отсутствуют.

Получит ли и в России модель «Университет 3.0» серьезный импульс к развитию? При том, что остается ряд неблагоприятных обстоятельств, имеются два серьезных фактора «за». Фактор базовый, социокультурный: та самая присущая россиянам нацеленность на самореализацию и высокая креативность. Фактор организационный: Российская венчурная компания совместно с Агентством стратегических инициатив начала проект по развитию университетов в рамках Национальной технологической инициативы (Университет НТИ).

– Российская модель реализации концепции «Университет 3.0» в приложении к НТИ предполагает активное включение университетов в решение задач индустрии через получение практических заказов на исследования, – прокомментировал Е. Кузнецов. – Да, это еще не стартапы, пока это низкомаржинальная для университета история – всего лишь контракты на исследования. Но, во-первых, эти исследования делаются в определенных, в рамках НТИ, «отраслях будущего» – то есть у участников пойдет опережающее накопле-ние компетенций. Во-вторых, работа будет организована на основе сетевой кооперации, что очень важно для преодоления катастрофической российской проблемы – дискооперативности. Хотя сегодня во всем мире сложные задачи или мегапроекты – например, исследования мозга или генома человека – реализуются только в университетской коллаборации. Наконец, третья задача – развитие предпринимательских экосистем. Модель будет реализовываться в три этапа. На первом мы будем вовлекать в НТИ университеты на уровне лабораторий и ведущих исследователей, причем в абсолютно открытом процессе, без всякой бюрократии. Далее, лаборатории, которые договорятся между собой о координации на единых принципах, получат средства, выделяемые на «дорожные карты» НТИ. На втором этапе определятся те университеты, которые готовы будут взять на себя роль интеграторов конкретных технологических направлений, создавая на своей базе необходимые кластеры. Следующий этап предполагает решение задач по проектированию новых профессий для «отраслей будущего», по консалтингу новых рынков и инновационных экосистем и прочему. Замечу, что никаких первоначальных назначений «избранных» университетов на любом этапе не будет – вот это точно. Потому что такой подход – абсолютно мертвый, фальсифицируемый, забюрократизированный и неработающий. Надеемся, что уже в этом году «университетская модель в НТИ» заработает, и будем рады всем, кто захочет в нее включиться.

Университетский капитал

Теперь краткое резюме и выводы.

О кризисе. Неслучайно, древние называли этот процесс и «судом», и «шансом». Действительно, с одной стороны, он значительно понизил наши шансы преодолеть «эффект колеи». Сошлемся здесь на определение ректора НИУ ВШЭ Ярослава Кузьминова: «Колея» – это совокупность трансакционных издержек перехода на новый набор правил в соотношении с накопленным капиталом, человеческим и денежным. Чем больше у тебя ресурсов, тем более плоская у тебя «колея», тем легче свернуть. Чем меньше у тебя ресурсов, торгуемых и не торгуемых, тем глубже ты в «колее» [22]. Кризис серьезно сократил ресурсы, причем у всех страт и групп – у работодателей, у домохозяйств, у федералов с регионами и, естественно, у системы образования, и высшей школы, в частности. Колея стала глубже, и помочь российскому обществу свернуть с нее высшей школе будет значительно сложнее, чем если бы к этому приступили даже несколько лет назад. Но с другой стороны, именно кризис – в этом, собственно, и заключается ценность подобного явления – заставляет общества почувствовать жизненную необходимость кардинальной трансформации. А это главная мотивация трансферта «из прошлого в будущее» – и для страны, и для самой высшей школы, поскольку, только обновляясь сама, она сможет обновить и страну.

О форматах. Если российское общество, судя по всему, пока не осознало и не выработало форматов своего будущего, в которые могло и хотело бы себя вместить, то у высшей школы ситуация более определенна. Будь то модель предпринимательского университета, или модель «умной специализации» (ее сейчас активно осваивают европейские университеты), или что­то иное с сильной российской спецификой – не важно. В данном случае наличие форматов, то есть методически описанных и на практике проверяемых моделей и траекторий развития, означает возможность стратегически мыслить, видеть будущее и пошагово его прогнозировать. А это уже серьезный, точнее, даже один из важнейших активов в портфеле «человеческого капитала». И он тоже – в руках у высшей школы.

О партнерах и союзниках. Потенциально имеются. Даже несмотря на то, что государство – неэффективный управленец (в чем само признается и обещает исправиться), а работодатели пока вынуждены чаще всего планировать «короткие горизонты» и свертывать партнерские программы. Зато у университетов есть то, что называется «университетским духом», который, как магический клей, объединяет и связывает великую мировую университетскую корпорацию вот уже много веков. А теперь он создает вокруг себя еще и целые экосистемы, синтезируя будущее. Пожалуй, такого «клея» нет больше ни у одного светского общественного института.

О ценностях. С них мы начали, ими и закончим. Представляется, что «состояние взаимной слышимости» – то качество, в котором наше российское общество испытывает крайнюю нужду. Кто, кроме высшей школы, сможет ее привить грядущему поколению? Вопрос риторический. Потому что необходимыми правильными, ответственными, комплексными и эффективными педагогическими и интеллектуальными методами и инструментами взращивания этой «тонкой материи» владеет, пожалуй, только университет. Ведь «первый шаг к пониманию», как писал мудрый Ортега­-и-­Гассет – это «удивление, изумление» миру. А университет как раз и учит познавать, а значит – удивляться. А вместе с этим понимать и слышать…

Марина БРЫЛЯКОВА.

ПРИМЕЧАНИЯ

[2] См.: Аузан А.А. «Эффект колеи. Проблема зависимости от траектории предшествующего развития – эволюция гипотез» // «Вестник Московского университета. Сер. 6. Экономика», 2015, №1.
[4]. См.: Волкова П.Д. «Мост через бездну. Комментарий к античности». – М.: Изд. «АСТ», 2015, с. 24-25.
[5] См.: Аузан А.А. «Эффект колеи. Проблема зависимости от траектории предшествующего развития – эволюция гипотез»// «Вестник Московского университета. Сер. 6. Экономика», 2015, №1.
[10] См.: там же.
[13] См.: там же.
[17] См.: «Национальный доклад об инновациях в России – 2015». Проект доклада подготовлен под эгидой Министерства экономического развития РФ, Открытого правительства, Российской венчурной компании.
[18] Примечание: «Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года» разработана на основе положений «Концепции долгосрочного развития Российской Федерации на период до 2020 года» в соответствии с Федеральным законом «О науке и государственной научно-технической политике». Стратегия утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 8 декабря 2011 года, № 2227-р.
  1. Окончание. См. начало в №85.
  2. См. подробнее об этом проекте в приложении к «АО» – журнале «Имена в образовании», №4, 2015.
Нашли ошибку на сайте? Выделите фрагмент текста и нажмите ctrl+enter

Теги: зарубежный опыт, качество образования, ао-86, акцент

Похожие материалы:
Роль студентов в процессе гарантии качества
Процессный подход в обеспечении качества
Новый подход к выбору лучших программ
Качество образования определяет содержание
Архитектурное образование в США
Сравнительный анализ национальных рамок квалификаций России и Казахстана
На рынке образования «повышательный» тренд
Мониторинг эффективности – мониторинг объективности?
От количества к качеству: тенденции развития СПО
"Нет сомнений в необходимости воспитательной работы..."

При использовании любых материалов сайта akvobr.ru необходимо поставить гиперссылку на источник

Читайте в новом номере«Аккредитация в образовании»
№ 7 (91) 2016

По приглашению Департамента государственной политики в сфере высшего образования Минобрнауки РФ журнал «Аккредитация в образовании» выступил официальным информационным партнером крупного всероссийского совещания по созданию и развитию опорных университетов. В репортаже с места события освещаются вопросы стратегии инновационного развития российской высшей школы. Представители профессионального сообщества и органов власти сошлись во мнении, что опорные вузы стали ключевым фактором развития многих регионов. Читайте об этом в 91 номере «АО».
Анонс журналаСлово редактора


С 2015 года в проекте «Лучшие образовательные программы инновационной России» используется звездная система оценки образовательных программ и классификации типов профессионально-общественной аккредитации. Хотите пройти аккредитацию на 5 звезд?
Подробнее о проекте
Популярные статьи
Эксперт назвал главную причину проблем качества подготовки в вузах
Есть все основания полагать, что недостаточное, а то и полное отсутствие конкуренции является...
Специальный проект "100 бесед о науке"
Южный федеральный университет запускает специальный проект "100 бесед о науке". Как и чем живет...
Состоялось заседание рабочей группы «Развитие образования и науки»
В Архангельске прошло выездное заседание рабочей группы «Развитие образования и науки»...
Конкурс на соискание премий Алтайского края в области науки и техники
Комиссия по присуждению премий Алтайского края в области науки и техники объявила об очередном...
Высшая школа автомобильного сервиса откроется в СФУ
С 1 сентября 2017 года в Красноярске на базе Сибирского федерального университета стартует Высшая...
Из журнала
#82Совместная реализация высокотехнологичных проектов
#87Новости №87
#86Будущее университетов: желаемое и возможное
#87Всероссийская олимпиада профессионального мастерства
#84Курс на инновации
Информационная лента
09:35Высшая школа автомобильного сервиса откроется в СФУ
09:19ПВГУС снова в числе лидеров
14:00Конкурс на соискание премий Алтайского края в области науки и техники
13:46Специальный проект "100 бесед о науке"
13:34Состоялось заседание рабочей группы «Развитие образования и науки»