Поиск по сайту
Вход Регистрация
Х
Логин
Пароль

Забыли пароль?
Войти через:
Об изданииНаши проектыКонтактыОформить подпискуМЕДИАпланёрка

Электронный журнал об образовании

Новости образовательных организаций. Аналитические материалы. Мнение экспертов.
Читайте нас в
социальных сетях
ВУЗы
НовостиВузыБолонский процессНегосударственное образованиеФГОС-3УМОФедеральные вузыВнеучебная работа
Образование в России
ШколаСПОДПОЗаконодательствоРегионыМеждународное сотрудничествоОтраслевое образованиеСтуденчество
Качество образования
АккредитацияРейтингиТехнологии образованияМеждународный опыт
Рынок труда
АнализРаботодателиТрудоустройство
Наука
Молодые ученыеТехнологииКонкурсы
Вебинары
Март 2016Май 2016Сентябрь 2016
Партнёры

Ректор Европейского университета рассказал о реформе вузов

В научной среде уже давно бытует мнение, что реформы государства имеют скорее разрушительный эффект. Выступая на ПМЭФ 2016, ректор Европейского университета в Санкт-Петербурге Олег Хархордин рассказал о некоторых альтернативных моделях управления вузами.

27.06.2016
Просмотров: 64

РЕКТОР ЕВРОПЕЙСКОГО УНИВЕРСИТЕТА РАССКАЗАЛ О РЕФОРМЕ ВУЗОВ ПО СИСТЕМЕ УУУ

Сфера образовательных услуг (в том числе и экспорт таковых) — одна из важнейших для Петербурга. Хотя вклад этой сферы в городскую экономику пока не оценен в прямых финансовых показателях, университетский социальный субстрат до сих пор остается одним из самых влиятельных в городе. Понимая важность этого сегмента, власти все время пытаются его реформировать. Однако в научной среде уже давно бытует мнение, что реформы государства имеют скорее разрушительный эффект. Выступая на ПМЭФ 2016, ректор Европейского университета в Санкт-Петербурге Олег Хархордин рассказал о некоторых альтернативных моделях управления вузами. Главный вопрос в том, насколько эти модели применимы в России.

«Одна из наиболее интересных мировых практик в сфере управления университетами — это то, что в США называется shared governance. Она обеспечивает американским вузам долгосрочную производительность труда. Система эта обеспечивает, что мнение заинтересованного профессора должно быть учтено в процессе принятия решений: потому профессора университета ощущают, что вуз отчасти принадлежит им. Именно поэтому они вкладываются в его развитие.

Иными словами, профессора публикуются в международных научных журналах не потому, что им за это доплачивают в рамках программы «5-100» (как это принято в России), а потому, что повышая статус своего университета за счет своих публикаций, ты улучшаешь и свои карьерные шансы.

Название shared governance мы перевели на русский аббревиатурой УУУ — «участие в университетском управлении». Европейский университет по заказу Минобрнауки провел исследование. Во-первых, о том как систему shared governance последние 20-30 лет пытались внедрить европейские вузы для повышения у себя производительности профессорского труда. Во-вторых, изучая международные практики, мы задавались вопросом: возможно ли внедрить подобную систему в России, если бы какой-нибудь большой российский вуз (от 10 до 30 тысяч студентов) захотел это сделать?

Обычно ответ на этот вопрос таков: в Российской экономической школе вы можете с этим экспериментировать, у себя в Европейском университете — тоже, в Сколтехе — может быть. Но в большом российском вузе такое невозможно. Дело в размере. Другое: практически все книги, написанные на эту тему, говорят, что как бы вы ни копировали формальные институты, вы не добьетесь цели. Дело в том, что система shared governance — это во многом система сложившихся культурных практик. Это определенные взаимоотношения между людьми, которые формируются десятилетиями. Кстати, подобная аргументация применима и к демократическим системам. Можно скопировать формальные демократические институты, как сделала это Россия в 1990-е годы. Но наполнить эти институты энергией свободного волеизъявления граждан гораздо сложнее. В университетском управлении — то же самое.

Скопировать американские модели можно. Например, ректор Университета ИТМО Владимир Николаевич Васильев посмотрел, что происходит в UCLA и создал несколько комитетов. Работают ли они так же, как в UCLA, — это вопрос для каждого, кто хотел бы внедрять подобные элементы в свои университетские структуры.

Важно отметить, что американская система университетского управления — это отнюдь не либеральная демократия. Но, конечно, и не советская демократия. Как пишет бывший исполнительный вице-канцлер и провост (2006-2014) Калифорнийского университета в Беркли Джордж Бреслауэр, американскую систему университетского управления следует называть «консультирующимся авторитаризмом».

Имеется в виду наличие трех элементов: а) сильная исполнительная власть ректора, деканов больших факультетов, но б) ограниченная аристократическим мнением, то есть мнением лучших профессоров, с которыми постоянно консультируются и советуются. К этому добавляется в) небольшой элемент демократии, так как надо консультироваться со студентами и офисными работниками — в тех вопросах университетской жизни, которые их затрагивают. Все это делает американские университеты высокопроизводительной машиной по производству научных статей, инноваций и т.п.

Какие рекомендации мы можем дать на основании изучения опыта тех российских университетов, которые пытаются внедрять УУУ, и опыта европейских вузов, которые пытались ввести элементы shared governance у себя?

Самая главная рекомендация — создать штаб университетской перестройки. По-русски мы его назвали КПП, что означает «комитет по персоналу» или «комитет, который никогда не пропустит посредственность». Эта структура должна заниматься меритократией (буквально — «власть достойных», ред.). В каждом большом университете можно найти 7-10 профессоров с опытом международной жизни, которые знают, что меритократия для них — это не просто слово, а стиль жизни. Они понимают, что быть ученым и не быть за меритократию очень сложно.

Второе, что делали немцы и отчасти французы, — это попытка не реформировать существующие факультеты (бороться с рутиной очень сложно), а создавать новые площадки на базе межфакультетских и междисциплинарных центров. Такие центры формируются примерно следующим образом. В них набирают две существующие звезды, двоих-троих молодых ученых на вырост, которые будут, развивая себя, вкладываться в развитие репутации всего заведения. Далее — сконцентрироваться на этих новых центрах для того, чтобы произвести знание, которое будет заметно в масштабах страны или даже в мировом масштабе.

Университет не может выигрывать во всех видах спорта, но может концентрироваться на одном, двух или трех направлениях, вложить в них свои ресурсы и попытаться в этом виде спорта стать заметным. Комитет по персоналу позволяет привлекать на меритократических основах коллег с международного рынка. В итоге созданные центры становятся новыми точками роста.

В долгосрочной перспективе (если делать то, что делается в Беркли, Мичигане, UCLA и т.д.) должно произойти становление второго опорного элемента вуза — комитета комитетов. Это совет старейшин, который назначает членов всех видов различных комиссий. Их назначает не ректор, не президент университета. Но это очень отдаленная для нас перспектива — лет через 10 можно об этом подумать. Если какой-то вуз сейчас начнет думать о том, чтобы вводить систему УУУ, то первая и главная задача — создание комитета по персоналу». Олег Хархордин, ректор Европейского университета в Санкт-Петербурге

Ссылка на оригинал статьи

Нашли ошибку на сайте? Выделите фрагмент текста и нажмите ctrl+enter

Теги: европейский университет в санкт-петербурге, реформы образования, высшее образование

Похожие материалы:
Новой школе – новый учитель
Региональный инновационный интегратор
Автономные учреждения: выгода и риски
Система художественного образования в современных условиях
Экспресс-форум: Европейские стандарты качества образования
К РЭУ им. Г.В. Плеханова будет присоединен МЭСИ
Глава РАН: реформа академии наук не лишена логики, но нереализуема
Концепция нового закона об образовании
Перспективы модернизации образования в России
ДВФУ и Европейский университет намерены создать исследовательский центр

При использовании любых материалов сайта akvobr.ru необходимо поставить гиперссылку на источник

Комментарии пользователей: 0 Оставить комментарий
Эту статью ещё никто не успел прокомментировать. Хотите стать первым?
Читайте в новом номере«Аккредитация в образовании»
№ 7 (91) 2016

По приглашению Департамента государственной политики в сфере высшего образования Минобрнауки РФ журнал «Аккредитация в образовании» выступил официальным информационным партнером крупного всероссийского совещания по созданию и развитию опорных университетов. В репортаже с места события освещаются вопросы стратегии инновационного развития российской высшей школы. Представители профессионального сообщества и органов власти сошлись во мнении, что опорные вузы стали ключевым фактором развития многих регионов. Читайте об этом в 91 номере «АО».
Анонс журналаСлово редактора


Подведены итоги пятого этапа проекта «Лучшие образовательные программы инновационной России».Лучшими в рамках проекта 2016 года названо более 3000 программ высшего образования из 25 000.
Подробнее о проекте


Журнал «Аккредитация в образовании» стал лауреатом конкурса
«Лидер СПО-2012»Подробнее


Популярные статьи
Дайджест № 91 «Аккредитация в образовании»
В 2016 году Минобрнауки РФ изменило модель распределения субсидий для вузов-участников проекта...
Из журнала
#87Объединяющая площадка профессионального образования
#86Роль филиала в развитии региона
#86Франчайзинг как инструмент государственно-частного партнерства
#83Нацаккредцентр включен в Европейский реестр
#84Новая повестка аграрного образования
Информационная лента
13:19Семь ученых мирового уровня посетят ЮУрГУ
11:38В САФУ обсудили проблематику управления лесами
11:35Инновационный опыт Тольяттинского госуниверситета в массы
11:20Конкурс проектов для ученых России и Болгарии
11:13Магистранты ИРНИТУ проходят обучение в Университете Отто-фон-Герике