Ольга Назайкинская: «Формализм – это один из двух главных ядов трансформации. Второй яд – слухи и домыслы…»

«О чем молчат лидеры трансформации. Как дефициты управления ведут к провалам университетских проектов»  – так называется более чем 100-страничный доклад  по итогам масштабного исследования [1]. Центра трансформации образования Сколково. Без преувеличения, исследование уникальное: подобного анализа не было за два десятилетия реформ российской высшей школы. (Да, 2026-й год – своего рода юбилейный: ровно 20 лет назад в России стартовала первая большая реформистская образовательная инициатива  – приоритетный национальный проект «Образование»).  «Почему мы фокусируемся именно на провалах?  Потому что разбор провалов так же важен и информативен, как изучение успешных практик», – аргументируют авторы. А руководитель исследования Ольга Назайкинская в разговоре с нами добавляет: «Я верю, если мы сможем спокойно, здраво, рефлексивно анализировать, обсуждать и делиться выводами из провалов, то их количество будет сокращаться».  Итак, о «главных дефицитах управления» (спойлер: в ходе исследования их – самых болевых точек университетской трансформации – выделено 57), а также о том, когда «не меняться уже нельзя» и как правильно это делать, мы беседуем с доктором образования (Ed.D.), профессором бизнес-практики Московской школы управления Сколково, директором Центра трансформации образования Сколково Ольгой Назайкинской.

«Каркас изменений задан». КАКОЙ?

– Ольга Леонидовна, прежде чем перейти непосредственно к теме вашего исследования, хотелось бы сначала определиться и зафиксировать, каких результатов мы добились на пути трансформации отечественной высшей школы.  Какие национальные проекты и инициативы предыдущих 10-15 лет оказались наиболее влиятельными мотиваторами изменений? 

– Здесь важнее говорить о направлениях или ключевых целях, поскольку проекты и инициативы всегда работают сразу на несколько задач.

Первое направление – повышение качества и эффективности деятельности университетов. Сюда входят внедрение мониторинга эффективности и так называемая санация системы. Она позволила очистить систему от перекосов, возникших в девяностые годы, вывести за скобки вузы, которые не могли обеспечить достойное качество, и, наоборот, выявить университеты, работающие  качественно и эффективно, даже если они не на слуху и не находятся в столице. 

Второе направление – возвращение науки в университеты и развитие научных направлений. Здесь сыграл роль проект национальных исследовательских университетов (начавшийся чуть раньше), а затем и проект «5–100», где большая ставка на науку делалась для международного позиционирования. Последующий нацпроект «Наука и университеты» и текущая программа «Приоритет–2030» – всё это последовательно усиливает научную составляющую. Ведь настоящий университет определяется исследовательской деятельностью и созданием нового знания, а не только его трансляцией.

Третье направление – поддержка региональных вузов, что для страны и ее высшей школы крайне важно. Россия – страна большая, потенциал есть у многих вузов, поэтому университеты не должны сосредотачиваться только в столицах,  а распределяться по всей стране. Так последовательно развивались федеральные университеты, затем – проект опорных университетов, и сейчас «Приоритет–2030» продолжает эту логику: поддержка интеллектуальных центров в регионах. 

Четвертое, что выступило драйвером развития системы в последние годы, – инициативы академического лидерства. Это конкурентные механизмы, позволяющие университетам брать ответственность за собственное будущее и получать дополнительный ресурс на развитие. И здесь я снова упомяну о проекте «5–100», опорных университетах и «Приоритете–2030», но уже в разрезе собственного стратегического развития университетов. Важна сама возможность для вузов заявиться, не дожидаясь указаний, проявить инициативу, поставить собственные цели на прозрачных конкурентных условиях, пройти оценку, получить ресурсы – и при этом нести ответственность, демонстрировать результат и держать себя в тонусе.

Эти четыре направления задали многолетнюю и преемственную программу трансформации системы и сформировали каркас всех последующих изменений.

– Какова в России доля университетов, которые осуществили действительно глубокие трансформационные проекты? Насколько заметное влияние они оказали на высшую школу в целом?

– Глубинная трансформация – это долго, дорого и очень больно. Поэтому можно говорить, что не более 10% университетов уже осуществили ее в полной мере. И это нормальный, даже хороший показатель, потому что процесс действительно тяжелый и длительный.
Еще примерно 15-20% вузов находятся в разной степени изменений. Кто-то начал раньше, кто-то только включается. Есть более и менее успешные попытки, но они двигаются. В совокупности это уже большая цифра.

Я много анализирую изменения в системах высшего образования разных стран, и могу сказать, что с такой динамикой и в таких масштабах сегодня двигаются единицы стран в мире. На первый взгляд, 10% – небольшая цифра, но для системы она имеет огромное значение. Эти университеты есть во многих регионах, не только в Москве, Санкт-Петербурге или крупных городах. Они как яркие маркеры на карте высшего образования страны – на них смотрят, их анализируют, они становятся настоящими бенчмарками. Вспомним Проект «5–100»: там был всего 21 университет. Но за ними тогда наблюдала вся страна, ориентировались на их инициативы, проекты, показатели. За лидерами всегда следят, пытаются адаптировать их практики или, как минимум, соотносить с собой. Поэтому для системы это существенная цифра. Я бы даже сказала, что ни при каких условиях не будет так, что 70% или тем более 100% системы трансформируются полностью. Когда ставятся такие заведомо  нереалистичные (да и ненужные) цифры, это явный сигнал того, что в большинстве случаев произойдет либо имитация, либо поверхностные косметические изменения. Просто нужно понимать, насколько трансформация университета является тяжелым, длительным и затратным процессом.

– Самые успешные примеры изменений: кто Вас по-настоящему впечатлил? Можно ли их взять за образец, или такие кейсы всегда строго индивидуальная и неповторимая история?

– Да, есть выдающиеся примеры, и сейчас я говорю не о вузах, у которых изначально была очень высокая база, например, МФТИ или Высшая школа экономики (они действительно динамично двигаются и меняются, но они и так были сильными). Гораздо интереснее пример, когда университет когда-то был крепким, затем на длительный период просел, после чего совершил значительный рывок и уже много лет демонстрирует невероятный темп развития. Классический пример – ИТМО. Сейчас близко к этому подходит ТУСУР.  А есть и такие вузы, про которые 15 лет назад нельзя было и подумать, что они будут представлять что-то значимое. Они были очень средними региональными университетами, а сейчас, хоть им и непросто, демонстрируют хорошие результаты и очень интересные примеры изменений с большим потенциалом. Я имею в виду ТюмГУ, ЯГТУ, ГГНТУ им. акад. М.Д. Миллионщикова, СамГМУ и многие другие, а также небольшие, но тоже очень интересные вузы, например, Адыгейский, ПГУ им. Шолом-Алейхема или ДВГАФК. 

При этом нужно сделать оговорку: все кейсы индивидуальны. У каждого университета своя ситуация, своя история, своя культура, множество факторов. С одной стороны, средние региональные вузы имеют схожие стартовые характеристики, но как только начинаешь разбираться в деталях и конкретике, всплывает очень много индивидуального. И в этом – главный смысл: нельзя напрямую перенести практику ИТМО, ТУСУРа или Тюменского госуниверситета на соседний вуз или в соседний регион. Это невозможно! Но при этом успешные кейсы не стоит игнорировать под лозунгом «у нас все по-другому». Их нужно правильно использовать. Не надеяться на прямое копирование, но вдохновляться и развивать свою насмотренность: понимать, как бывает по-другому. Это важнейший компонент для того, чтобы в университете вообще осуществлялось проектирование и развивалась культура изменений. Кроме того, можно подсматривать идеи, формировать компонентную базу, чтобы затем сложить свою конструкцию – ту, которая нужна конкретно вашему университету.

Как бы Вы оценили результаты проекта — насколько устойчивыми и значимыми они оказались для университета? Дайте общую оценку результата.

КОГДА не меняться уже нельзя...

– Рискнем сформулировать «фундаментальный закон трансформации»: изменения начинаются тогда, когда не меняться уже нельзя. Любая система добровольно решается на серьезные затраты внутренней энергии и ресурсов, только если абсолютно ясно осознает, что планируемые изменения ей жизненно необходимы.  А пока такого осознания не произойдет, система следует другому правилу: работает – не трогай! Вы согласны? Или можете предложить, исходя из большого опыта работы Центра трансформации образования Сколково, иные и более точные характеристики?

– Отчасти вы правы: действительно, самым частым источником необходимости трансформации является кризис. Под кризисом я понимаю существенные изменения требований внешней среды, при которых внутреннее устройство, привычные подходы, инструменты и процессы перестают работать. Они просто не справляются. Вы не достигаете результата, хотя, казалось бы, продолжаете делать то же самое, что раньше работало. Требования внешней среды изменились, и возникает разрыв между тем, что нужно, и тем, что вы умеете делать и как вы устроены. При этом важно понимать: история здесь всегда субъективная. Кризис можно очень долго игнорировать, не замечать, не признавать. Многие вузы, к сожалению, до сих пор находятся в таком состоянии. Но чем раньше он признан и зафиксирован, тем раньше университет начинает работать над своими проблемами.

Однако есть и другой источник трансформации. Он работает в ситуациях, когда у вуза, казалось бы, все хорошо, он вполне успешен. Этот другой источник – амбиция. Хорошая, здоровая амбиция, или, если выразиться поэтически, мечта. Очень смелая стратегическая цель, которую вуз хочет достичь. Обычно она связана с желанием занять совершенно другую, новую, значимую позицию в рыночной нише, образовательном секторе, исследовательском поле, технологической зоне. А раз вы хотите занять другую позицию, выйти на другой уровень, попасть в другую лигу, значит, должны изменить свое устройство: в чем ваше назначение и смысл, как работаете, как выстроены процессы, в чем специфика деятельности, как устроена культура.

Но на самом деле, кризис или амбиция – это не либо-либо. Я всегда обсуждаю с участниками наших образовательных программ: не бывает одного без другого. Это вопрос исходной точки. Если у вас кризисная ситуация, то вы не можете размышлять о ней только изнутри. Помимо фиксации разрыва, нужно сформулировать: какими вы хотите стать? Не такими, как сейчас. Но какими? И это уже шаг в сторону амбициозных целей.

Когда же у вас второй сценарий – сначала амбиция, мечта, точная формулировка цели ¬– то для перехода вы все равно должны посмотреть на свое текущее состояние. Здесь возникает новая проблемная ситуация – насколько велик разрыв между действительным и желаемым.

– Можно ли сказать, что на данном этапе высшая школа России оказалась в ситуации, когда изменения для нее действительно жизненно  необходимы? Если «да», то какие вызовы, на Ваш взгляд, являются критическими в таком контексте?

– Я бы все-таки шла от амбиций. У нас достаточно сильная система, и говорить о том, что изменения жизненно необходимы в силу жесткой кризисной ситуации, было бы не совсем точно. Скорее, они жизненно необходимы потому, что у нас как у страны есть крепкие, здоровые амбиции и стратегические цели. И относительно них изменения действительно необходимы.

Что касается самих целей, я бы выделила три группы. Первая: для нашей страны важно иметь сильнейшие в мире научные группы и технологические разработки. А это невозможно без сильных университетов.

Вторая: нам нужно привлекать самых талантливых со всего мира – и студентов, и преподавателей, и исследователей, включая российских граждан, но не ограничиваясь ими. Считаю, что минимум в два раза необходимо нарастить число иностранных студентов, особенно магистрантов, аспирантов и молодых ученых (или, как их еще называют, постдоков).

Третья, как следствие первой и второй: чтобы осуществлять образование такого уровня – в том числе исследовательское – нужно существенно пересмотреть образовательные подходы, методики, дидактику, проектирование и реализацию образовательных программ. Это ключевые вопросы: зачем, кого, чему и как учить. Пересборка образовательных подходов и процессов – важнейший вызов для наших университетов сегодня.

Ключевые дефициты: ЧТО показало и подсказало исследование?

– В таком контексте трудно переоценить актуальность вопроса «Как избежать провалов университетских проектов?», на который Вы искали и дали ответы в ходе исследования. Но сначала, пожалуйста, дайте определение: а что вообще считать провалом университетского проекта? Можно ли считать его квинтэссенцией цитату-мнение одного из участников исследования: «Я перестал узнавать в том, как это работает, то, что я задумал»?

– Да, это очень точная цитата. Но все-таки нужно раскрыть детали. Начну с того, почему мы сосредоточились именно на «провалах»: почему такое жёсткое и, возможно, даже грубое слово? Мы специально не избегали этого термина, хотя в исследовательской группе были дискуссии. Решили не сглаживать. Потому что, говоря «недоработки», «несовершенство», «недостаточная эффективность», мы оставляем возможность сказать: «Вроде и так неплохо, можно было бы получше, но и так сойдёт». Нет, давайте будем честны – провал. Эта жёсткость, с одной стороны, может кого-то задеть, но с другой – она задаёт определённость разговора о том, что ошибки совершаются, их не нужно прятать, их нужно разбирать, на них нужно учиться и, где возможно, успевать исправлять, чтобы всё-таки реализовать трансформацию.

Продолжение читайте в журнале "Аккредитация в образовании". Подписаться на журнал можно, обратившись в редакцию по номеру телефона 8(8362)55-10-80, по электронной почте kat@akvobr.ru, на сайте akvobr.ru, через подписные агенства Урал-Пресс, ИВИС, ПРЕССИНФОРМ.