Вузы & Индустриальные партнеры: как разговаривать, понимать друг друга и зарабатывать

Сергей Солобоев, советник директора ПИШ «Когнитивная инжинерия» Новосибирского государственного университета, методолог, серийный технологический предприниматель:

– Я думаю, что впереди большой путь. Что структура взаимодействия – и со стороны вузов, и со стороны индустрии – сильно устарела, закоснела. Все нужно перестраивать, модернизировать, «докручивать». Налаживать недостающие каналы коммуникации. Будет много «крови», но все равно – гармонизация неизбежна.

Коммуникационные барьеры: несовпадение ожиданий

Первого спикера сессии – наставника Школы системного менеджмента (ныне – Мастерская инженеров-менеджеров, МИМ, г. Москва), советника по инженерно-технологической деятельности ПИШ Новосибирского государственного университета Сергея Солобоева представили аудитории в том числе и как технологического предпринимателя, который «одной ногой» в индустрии, а другой – в университете. Поэтому вопрос модератора, в чем спикеру видится главная проблема в общении между университетами и реальным сектором, был задан, что называется, «по адресу». В ответ Сергей Солобоев привел кейсы из собственной практики, наглядно демонстрирующие коммуникационные барьеры между вузами и технологическими ­партнерами. Например, как однажды перед поездкой в регион генеральный конструктор крупной российской корпорации обратился к десяти местным вузам с запросом подготовить презентации о своей деятельности, чтобы по итогу встречи выбрать, с кем из них сотрудничать. График мероприятия был жесткий – на общую встречу отводилось всего два часа, т.е. менее 15 минут на каждого докладчика. В результате никто из них не уложился даже в 20 минут, и поэтому «высокий гость» смог заслушать лишь половину докладов... 

– Более того, никто из докладчиков не позаботился привязать информацию о том, что делает вуз, к терминологии и повестке корпорации-потенциального партнера. И дело совсем не в высокомерии или некомпетентности. Дело в огромных разрывах в мироощущении. Такова сложившаяся особенность, с которой мы прожили уже четверть 21-го века и с которой, признаться, до сих пор не слишком разобрались, что делать, – размышлял спикер. 

Второй кейс, также наглядно демонстрирующий несоответствие ожиданий потенциальных ­партнеров, был связан с различной позицией в отношении линейки технологической готовности (TRL). Так, представители индустрии требовали от команды университетских ученых однозначного конкретного ответа: когда те выйдут с уровня TRL-4 на TRL-10, сколько на это потребуется времени и денег. Объяснения исследователей, что гарантированного ответа в данном случае не существует, не убедили, и партнерство не состоялось. Как пояснил спикер, сегодня у представителей индустрии есть «пунктик» по поводу неопределенности работы ученого: его «право на ошибку» и возможность «нулевого результата» – параметры, бизнес-планом никак не предусматриваемые…

Среди наиболее веских причин подобных коммуникационных барьеров Сергей Солобоев назвал несколько, и первая из них – незнание друг друга (партнерских интересов, терминологии и т.д.). Отсюда и первая задача – устранение таких «зон неведения», и университетские проекты ПИШ становятся хорошими рабочими площадками для ее решения. 

«Подогреть» индустрию. Как? 

Конечно, список проблемных зон в сфере партнерских коммуникациий гораздо больше, и далее спикер продолжил их анализировать:
– К примеру, компания начинает что-то разрабатывать, потом выстраивает маркетинг, систему продаж и так далее. А у вузов на это, как правило, нет бюджета. И позиция Минобра к финансированию чего-то, что не «освящено» научной степенью, довольно настороженная. Поэтому, я думаю, что впереди большой путь. Что структура взаимодействия – и со стороны вузов, и со стороны индустрии – сильно устарела, закоснела. Все нужно перестраивать, модернизировать, «докручивать». Налаживать недостающие каналы коммуникации. Будет много «крови», но все равно – гармонизация неизбежна. 

Например, вуз прогнозирует, что у него в перспективе появится хороший продукт, понимает, что необходимо «подогревать» индустрию заранее. Как? Во-первых, уточняет Сергей Солобоев, это работа даже не для маркетологов, а для продакт-менеджеров, наличие которых в университетах еще не вошло в традицию. 

– И вот кто первый рискнет, тот будет иметь хорошее преимущество, – уверен выступающий, добавив еще одну рекомендацию: «Если у вуза имеется набор продуктов, тогда он создает P&L, продуктовое портфолио и получает еще большую синергию».
Один из серьезных барьеров на этом пути – засилье бюрократии, которое, как подчеркнул спикер, «уничтожает малейшее желание рисковать» и заниматься новаторством. Здесь свое слово должны сказать госрегуляторы, в частности, Минобрнауки. У ведомства есть свои управленческие инструменты для повышения мотивации вузов к инновационной деятельности: например, учредитель может скорректировать нынешнюю структуру метрик и мониторингов, разрешить инвестировать в новые компетенции в вузах (в тот же продакт-менеджмент) и т.д.

Владимир Кислов, и.о. руководителя Дирекции развития проектной деятельности Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ»: 

– Сейчас мы ни на одно подобное <партнерское> мероприятие не выходим, если за две недели до этого предварительно не заслушаем проекты. И прямо учим докторов наук, директоров наших институтов такого рода питчам…

Разговор продолжил исполняющий обязанности руководителя Дирекции развития проектной деятельности НИЯУ МИФИ Владимир Кислов. Судя по приведенным цифрам, университет умеет налаживать партнерские связи. Помимо всем известного Росатома, у МИФИ более 50 компаний-партнеров, а уровень внебюджетных НИОКР за последние четыре года вырос более чем вдвое – с 800 млн до 1,8 млрд рублей. Тем не менее, и у этого сильного вуза были неудачные попытки наладить взаимодействие между университетскими исследователями и индустрией (причем, заметил представитель Ядерного университета, по аналогичным причинам и сценариям, описанным Сергеем Солобоевым в своих кейсах). Однако, главное, команда МИФИ извлекла из отрицательного опыта необходимые уроки и перед важными партнерскими встречами, особенно, если речь идет о новых темах и компетенциях, проводит своего рода «тренировки»:

– Сейчас мы ни на одно подобное мероприятие не выходим, если за две недели до этого предварительно не заслушаем проекты, – рассказывает Владимир Кислов. – И прямо учим докторов наук, директоров наших институтов такого рода питчам – допустим, 10 минут в таком-то ключе и никак иначе. 

По его словам, хорошие результаты запуска и развития новых технологических проектов и ­партнерских союзов дал формат акселераторской поддержки. В МИФИ этот инструмент внедрили два года назад, что дало порядка десяти новых НИОКР с новыми заказчиками-представителями металлургии, нефтяной, атомной промышленности. 

Александр Абузов, директор Политехнического института Тихоокеанского государственного университета: 

– Многие рекламируют и продвигают бренд вуза. Но по совету своих партнеров, в ТОГУ пошли от обратного – подобрали ряд университетских продуктов, и начали их продвигать на рынок. Действительно, последовал положительный эффект – продукты стали узнаваемыми, а затем потянули за собой и бренд самого университета. 

Дальневосточный кейс: «мы пошли от обратного…»

Директор Политехнического института Тихоокеанского государственного университета Александр Абузов представлял Дальний Восток, который занимает 40% территории нашей страны, а проживает в этом крае всего 6,5 млн человек. И плотность предприятий (значит – и потенциальных для вузов партнеров) здесь, конечно же, кратно меньше, чем в Сибири или в европейской части России. А еще рядом Китай с его громадной экономикой. В общем, целый ряд обстоятельств, которые требуют от дальневосточных вузов нестандартных решений для развития. ТОГУ пошел необычным путем…

Во-первых, когда стало понятно, что даже наличие у вуза финансов (ТОГУ – участник программы «Приоритет-2030») отнюдь не гарантирует привлечение партнеров, университетская команда попробовала иные подходы: совместные турпоходы, командные игры – в футбол, волейбол, теннис – (как пошутил выступающий: «Мы просто заставили их дружить с собой») повлияли на укрепление партнерских коммуникаций и взаимного доверия больше, чем самые красочные релизы университетских планов и проектов. Далее, вузом был сделан еще один инициативный шаг навстречу: университетский медиа-центр взял на себя информационное сопровождение ­партнерства. И это тоже оказалось хорошей историей, показывающей прямую взаимосвязь между тем, что хочет университет, и тем, что требуется партнеру.

Еще одно ключевое решение вуз принял по рекомендации коллег-представителей индустрии:

– Многие рекламируют и продвигают бренд вуза, – рассказывает Александр Абузов. – Но по совету своих партнеров, в ТОГУ пошли от обратного – подобрали ряд университетских продуктов, и начали их продвигать на рынок. Действительно, последовал положительный эффект – продукты стали узнаваемыми, а затем потянули за собой и бренд самого университета.

Еще один подход – спикер определил его как принцип «интеллектуального спецназа» – оказался действенным в условиях дальневосточной специфики. Суть его – в умении университета формировать компактные, но сильные команды, способные ставить перед собой большие амбициозные задачи. И это сработало в ситуации, когда на Дальнем Востоке количество предприятий относительно небольшое, но их требования, как отметил представитель ТОГУ, «на голову выше, чем в западных регионах».

– И нам удалось убедить таких партнеров в перспективах сотрудничества, удалось войти именно в такие отношения, когда рождаются общие ценности, общее видение целей, схожие программы развития и совместная работа. Мы долго искали этот путь, анализировали различные варианты, ¬– резюмирует Александр Абузов. – Ушло полтора года, чтобы понять, осмыслить, приступить к реализации и получить первые положительные результаты.

Продолжение читайте в журнале "Аккредитация в образовании". Подписаться на журнал можно, обратившись в редакцию по номеру телефона 8(8362)55-10-80, по электронной почте kat@akvobr.ru, на сайте akvobr.ru, через подписные агенства Урал-Пресс, ИВИС, ПРЕССИНФОРМ.