Изменись или умри?

Университеты: ключевые вызовы

Первый проректор МИСиС Сергей Салихов, развивая тему о вызовах, отметил, что некоторые из них ощущаются уже сейчас, и особенно отчетливо – в модели исследовательских университетов. Речь идет о пересмотре парадигмы исследовательской повестки.

– В этом смысле нас подталкивают уходить в прикладную область, и я бы даже сказал, в продуктовую, – считает Сергей Салихов. – Продуктовый подход в исследовательской повестке начинает доминировать. И это один из серьезных вызовов. Если мы посмотрим на ближнюю ретроспективу, на 2010-2014 годы, то вспомним, что в качестве основных индикаторов исследовательской повестки были статьи в международных базах данных. Сейчас пришло правильное понимание, что на статьях все не должно заканчиваться, и мы всё больше переходим в продуктовую область –    в создание конкретных продуктов, которые могут быть выведены в экономику. При этом необходимо, с точки зрения управления, соблюсти баланс между фундаментальной и прикладной науками, потому что без фундаментальной науки никаких серьезных прикладных успехов точно не будет. Прикладные успехи действительно высокого уровня – содержательные – базируются на фундаментальной науке.

Ко второму вызову спикер отнес спрос на выпускников со стороны современной экономики. Его особенность в том, что человек в течение жизни несколько раз меняет сферу деятельности. Это принципиально важное отличие от того, что было 20-30 лет назад, в те времена, к которым обычно апеллируют, когда обсуждают реформы высшего образования. Выпускники должны быть готовы к этому вызову – как соблюсти баланс фундаментальных, прикладных знаний и уметь свободно чувствовать и строить карьерную траекторию в современном обществе.

Первый проректор по экономике и стратегическому развитию УрФУ Даниил Сандлер согласился с коллегой в том, что фундаментальную повестку необходимо развернуть в прикладную. Отечественные университеты находятся в ситуации, когда, с одной стороны, инструменты рыночного регулирования и рыночной активности вузов сформированы в девяностые и нулевые годы, а с другой, с 2018 года, с момента выхода «майских указов» о национальных целях, уже окончательно сформировалась система стратегического управления университетской сетью. И не только стратегического, а в чем-то и процессного. Поэтому сейчас вузы находятся как бы в наложении двух сфер – с одной стороны, в самом зрелом проявлении рыночной или кооперативной конкуренции, а с другой, вполне прямого, периодически стратегического управления со стороны учредителя.

–  Этот вызов нам приходится решать не только в условиях давления и «сверху», и «сбоку», но и «изнутри», – поясняет Даниил Сандлер. – Часто возникает надежда на то, что у нас особая ситуация, сейчас мы мобилизуем профессорско-преподавательский состав, и они «строем» пойдут на решение задач технологического суверенитета. А они хотят идти по индивидуальной в чем-то траектории, с пониманием своих академических целей и задач. В этом я вижу сегодняшний ключевой вызов. Мне кажется, то, что началось когда-то с индивидуальных образовательных траекторий и гибких подходов к студентам, мы неизбежно перенесем на гибкий подход к нашим партнерам и преподавателям. Мы будем вынуждены быть гибкими по отношению ко всем трем важнейшим стейкхолдерам вуза.

ППС: смена поколений. Что делать?

Руководитель ФГАНУ «Социоцентр» Андрей Келлер к одному из серьезнейших вызовов причислил кадровую проблему университетов, так как даже из возглавляемой им организации вузы регулярно переманивают высококвалифицированных специалистов, принятых в качестве экспертов и участвующих в проектно-аналитических сессиях. Но это не единственный вызов, упирающийся в кадры.

Где брать профессорско-преподавательский состав, как его воспитывать, развивать? По предположению Андрея Келлера, это фундаментальная проблема высшей школы, поскольку человеческий капитал – основа вуза. Спикер обратил внимание и на смену поколений, которая неизбежно произойдет в течение ближайшего десятилетия. Об этом говорят следующие данные: сейчас среди ППС вузов, участвующих в проекте «Приоритет-2030», преподавателей возрастом до 39 лет всего 30%, соответственно, 70% – это их более возрастные коллеги. Такое распределение, сдвинутое в сторону старшего поколения, Андрей Келлер считает несбалансированным, поскольку преподаватели будут уходить на заслуженный отдых, усугубляя кадровый дефицит.

–  И здесь кроется один из управленческих вызовов, – резюмирует руководитель «Социоцентра». –  Мы можем по-разному оценивать необходимость наличия ученых степеней, ученых званий. Но наличие ученой степени доктора, звания профессора – это, тем не менее, некий профессиональный знак качества. А сейчас львиная доля сотрудников, имеющих звания профессора и ученую степень доктора наук, находится в возрасте за 60 лет. И мы будем сталкиваться с неизбежными проблемами в связи с их постепенным уходом на заслуженный отдых.

Ко второй проблеме, с которой также нужно начинать работать уже сейчас, выступающий отнес смену технологического уклада как в управлении вузом, так и в педагогических технологиях. Есть современные цифровые технологии, и их надо ставить на вооружение и использовать в развитии вуза, а не бороться с ними, как, например, с искусственным интеллектом. У ИИ огромное потенциальное поле для управления университетом, к которому относятся и технологии дистанционного обучения, и технологии заранее подготовленного контента, и многое другое.

–    С одной стороны, мы пытаемся поставить преподавателя к доске, когда он находится в аудитории, –    говорит Андрей Келлер. – При этом существует масса инструментария, который нужно бы разрешить использовать преподавателю, чтобы он свои усилия прикладывал к разработке образовательного контента на основе новых современных технологий с тем, чтобы повысить эффективность общения с аудиторией. Надо признать, что на уровне Министерства науки и высшего образования РФ парадигма преимущественно заключается в том, что у нас нет ограничений на использование преподавателями этих технологий. Как нет и официально требуемого соотношения преподавателя к студентам – один к двенадцати, а учебная нагрузка на штатного преподавателя 900 часов в год – это, обратите внимание, не 900 обязательных часов, а до 900 часов, т.е. установленный министерством верхний предел. И по- этому надо внутри вуза искать и реализовывать эти возможности: изменить подходы к структуре и содержанию учебного процесса, роли преподавателя в нем. И это также большой вызов для университетов.

От планирования к сценированию

– У вузов должно быть желание жить своей головой, – высказался, обращаясь к представителям вузовского сообщества, генеральный директор группы компаний CUSTIS, председатель совета ИОТ-консорциума вузов Владимир Рахтеенко. – Если это обратить в технологему, то значит, у вас должен быть «образ будущего», с которым вы сможете работать. Худо-бедно это происходит – <у университетов> есть стратегические программы. Можно, конечно, дискутировать, насколько они написаны серьезно, и насколько вы им следуете. Над образом будущего надо постоянно работать, заботиться: идете ли в исследовательскую повестку, или что-то делаете с кадрами, c <иными> дефицитами, распаковываете ли его снаружи или нет, и так далее. За это вузам можно уверенно поставить «три с плюсом» по сравнению с тем, как с этим работает бизнес. И дальше самое важное – вызов вызовов. Дело в том, что есть совершенно разные культуры изменений, и вам знакома административная культура изменений. Она абсолютно не годна для этого. Как в анекдоте, когда прапорщика просят остановить автобус, и он приказывает: «Автобус, стой! Раз-два». Это админи- стративная логика: издать приказ и считать, что он выполнится. К сожалению, когда вы живете в динамично меняющемся мире, никто не знает, какой будет повестка через три года. Кто мог спрогнозировать СВО или что-то подобное? Конечно, тренды уцелеют, но какие конкретные задачи будут стоять перед вами, – спрогнозировать на три года никто не может. Это надо принять. И если вы управленец, то должны сказать: «Тогда мы должны быть гибкими». Фактически, в условиях изменения внешней среды мы должны перейти от планирования к сценированию. Это значит, что у вас есть многоуровневые цели, видение, сшивающее цели двух-трех лет, и то, что вы делаете в ближайший квартал или полгода.

Третье, что отметил Владимир Рахтеенко – сфера образования по сравнению с другими сегментами российского рынка все-таки не очень богата и не может проблемы «закидать» ресурсом, как это привыкли делать большие корпоративные игроки. Поэтому волей-неволей университетам необходимо решать проблему по концентрации основного ресурса на ключевых задачах. Это управленческое искусство. При этом, управленческие команды, переходящие от логики планирования к логике сценирования, должны понимать, что внешняя среда и дальше будет динамично меняться, и чтобы с этим справиться, нужно научиться концентрировать свой лучший ресурс на прорывных задачах.

Продолжая идею о переходе университетов к сценированию, генеральный директор ИОТ- университета и главный архитектор платформы ИОТ Modeus Павел Музыка высказался о том, что сейчас в вузах наблюдается гигантский дефицит кадров, способных жить в этом сценировании достаточно комфортно. Команды перемен неизбежно придется выращивать так, чтобы они могли спроектировать изменения, воплотить их в жизнь, а затем утвердить результаты изменений и передать уже в регулярные процессы, исполнять которые будет кто-то другой. Это Павел Музыка назвал самым серьезным вызовом. Именно в управлении изменениями, во внедрении этих изменений и будет заключаться гибкость. Волны из- менений будут накатывать неизбежно, и каждую из них придется внутри университета брать под управление, внедрять новые подходы, практики, инициативы и воплощать их в жизнь. Затем инициативы через какое-то время будут становиться нормой, и далее уходить из университетов как устаревшие. Это будет непрерывный процесс накатывания волн изменений.

Хорошая плохая ситуация

– Вызов будет один – как не быть скучной организацией, – уверен научный руководитель программы «Приоритет-2030», профессор Московской школы управления «Сколково» Андрей Волков. – Потому что в среднем университет – довольно скучная организация. Да, есть
«звездочки», но в среднем – нежизнерадостная ситуация. Звучит, может быть, эмоционально, но что это значит? Интересные люди не рассматривают такой университет как основного работодателя. Они мысленно прикидывают, на что хотят потратить свою жизнь, и решают наняться в корпорацию. Там им, возможно, тоже будет не слишком интересно, но они хотя бы обменяют свои часы на деньги.

Еще важный момент. Как считает Андрей Волков, нет универсального списка характеристик университета или требований к нему. Студенту, или даже его родителям, которые фактически отправляют его учиться, нужно одно, у них одни требования. У ректора совершенно другой взгляд. У профессора – третий, точно отличающийся от взгляда студента. У регулятора – еще один. И даже у министра свой взгляд, зачастую не совпадающий с администрированием всей системы. Такая палитра взглядов должна учитываться, когда идет речь про вызовы университетам. Как быть агентом рынка предпочтений разных людей, чтобы они голосовали ногами и жизнью в пользу университета? Как поясняет спикер, такие проекты, как «5-100», ПИШ, «Университетский кампус» и «Приоритет-2030» – это те инструменты, что принуждают университеты к развитию, своего рода легкое подталкивание – если будете что-то интересное   делать, тогда получите и статус, и деньги. Тогда и студентам будет интересно, значит, и деньги в вуз потекут, и места будут в «Приоритете». И все остальное будет следствием, если в университете будут работать интересные люди.

Дополнительный аргумент в пользу необходимости «становиться интересным» и в том, что сегодня вуз не может предложить конкурентную зарплату по сравнению с «Яндексом», «Сбером» и т.п. Он может привлечь человека только интересной работой. А для этого нужно перестроить систему управления, работать со сценариями, по-другому относиться к персоналу, студентам – в частности, заниматься гибкими индивидуальными траекториями.

–  Мне кажется, это основной вызов, стоящий перед университетами, – говорит Андрей Волков. – Дело еще и в том, что закончился старый контракт, который длился лет двадцать – с 1990-го года примерно по 2010-й. Что это был за контракт? Условно: «Ладно, мы потерпим вашу скучнятину, сдадим эти все 50-60 предметов, которые терпеть не можем, но вы нам в итоге диплом дайте в подтверждение о социальной нормальности, что мы люди с высшим образованием». Да, десять процентов по-настоящему ищущих студентов учатся всегда в любых обстоятельствах. Я говорю о ситуации в среднем. И, мне кажется, отчасти этот контракт закончился. Теперь новый контракт: «Что вы мне можете интересного предложить на 4-6 лет (а с аспирантурой – на 9-10 лет), чтобы я свою жизнь в вас проинвестировал?». Мне кажется, вот таким образом вызов сформулирован теми, кто хочет прожить нескучную жизнь в университете. Вопрос теперь в следующем – насколько вузы к этому готовы, уже сейчас гибко подстраиваясь, меняя свою траекторию, модель? Университеты в широком смысле, не только ведущие. Или это все-таки пока прерогатива лучших? С моей точки зрения – второе…

«А как же тогда быть основной массе университетов?» – спросили Андрея Волкова. Он ответил в своем стиле:
– Есть такая фраза: «Изменись или погибни». В смысле, либо ты как-то себя переделай, либо тихонько, лет за 20-30, отойди в сторонку и не мешай магистральной линии развития цивилизации. Образно, конечно, говорю. Я называю это на своем жестком языке «организационным банкротством университета». Туда не очень идут студенты – только по остаточному принципу. И туда не очень идут люди на работу.

Что же нужно делать таким вузам: догонять лидеров или строить свою модель?

–    И то, и другое, – советует Андрей Волков. – Никому путь не прегражден. Я считаю, что ситуация даже очень хорошая, и потому она… парадоксально плохая. Что значит «очень хорошая»? Теперь университетам говорят: «Ладно, наукой вы как-то позанимались. Продолжайте. Но еще и давайте нам технологии и продукты». Это призыв последней «пятилетки» очевидный и понятный. То есть отличная ситуация: хорошие работодатели стоят с контрактами и деньгами, а университет решает только одну задачу – брать деньги или не брать. Брать страшно, потому что можно и не сделать то, что пообещал. Это сейчас типичная ситуация и очень благоприятная для университетов – если они имеют команды, способные что-то сделать, они берут контракты, – мы это видим. Ситуация, повторюсь, хорошая. Но почему я назвал ее парадоксальной? Потому что она может всё испортить, так как отвлекает внимание от качественного образования. И это своеобразный интеллектуальный вызов для такой корпорации как университет – конвертировать знания в области технологии и науки в интересный образовательный процесс. Я бы на это тоже обратил внимание, говоря о вызовах для системы университетского управления.

«Три разряда» высшей школы: общее и особенное

У  Андрея Келлера, который руководит «Социоцентром», являющимся оператором федеральных программ и наблюдающим за несколькими сотнями вузов, спросили о том, как по исследованиям и собираемой аналитике отличаются в трансформации сильные университеты, университеты-середнячки и условно догоняющие? Какие тренды в этой динамике можно выделить? И можно ли использовать практики, инструменты и решения, которые уже разработали и внедрили ведущие университеты для того, чтобы догоняющие могли, как бы «стоя на плечах гигантов», увеличить скорость трансформации?
 
–  Когда я был начальником управления одного из университетов, мы входили в проект «5-100», –  вспоминает Андрей Келлер. – Мы проанализировали набор мероприятий других вузов, участвующих в проекте, провели стратегическую сессию, спроецировали набор этих мероприятий на наш вуз и начали использовать. В принципе, эффект, на мой взгляд, был. Этот университет достаточно конкурентоспособно развивается до настоящего времени. Но мы там внедрили технологию управления изменениями и реально использовали программу коммуникаций, чтобы обеспечить осведомленность, восприятие, принятие программы и вовлеченность коллектива. Мы эту технологию отработали, и она показала свою эффективность. Но потом, когда я пришел в другой вуз и попробовал сделать ровно то же самое, технология… не сработала.

Андрей Келлер сделал вывод: да, лучшие практики, используемые университетами-лидерами, могут транслироваться на другие вузы. Но в настоящий момент нет оценки условий, при которых та же самая практика обеспечит получение одинакового результата, нет <знания о необходимом соотношении> внутренних и внешних факторов, дающего неизменный эффект. Этот блок требует глубокой систематизации и актуализации.

Как считает руководитель «Социоцентра», сейчас в России сформировалась четкая трехуровневая структура высшей школы, когда есть вузы-лидеры, вузы, обеспечивающие стабильное развитие региона либо отрасли, и группа вузов, которые решают частные задачи, в том числе важную социальную задачу чем-то занять молодежь. Вузы исследовательского лидерства – участники соответствующего трека программы «Приоритет- 2030» – от прочих находятся в сильном отрыве. Благодаря произошедшим ротационным процессам, когда часть университетов исключили и перевели в базовую часть, очень усилился блок исследовательского лидерства. У этих вузов сильная исследовательская повестка, очень большой задел с точки зрения образовательных технологий, у них самые сильные студенты.

Во второй блок входят вузы-участники «Приоритета-2030» по треку «Территориальное лидерство» (к ним может примкнуть несколько образовательных организаций, по тем или иным причинам не прошедших отбор, но находящихся в базовой части). Они являются сильными, в первую очередь технологическими, то есть закрывающими проблему отрасли. По мнению Андрея Келлера, яркий пример в этой группе – МАИ, университет с прекрасными разработками в области авиационной и ракетно-космической техники. Он лидер в своей отрасли, но с точки зрения фундаментальной науки серьезно уступает вузам-лидерам и университетам исследовательского блока.

В базовой части существует серьезное разграничение. Есть вузы, которые хотят меняться, и они поднимаются быстро. Есть примеры, когда вузы-кандидаты, то есть вошедшие в программу без денег, через год попадают в базовую часть, а потом – в специальную часть. А есть вузы, рассматривающие субсидию по программе «Приоритет-2030» как очередной грант.

– Это моя мечта, когда все университеты перестанут быть скучными и начнут развиваться в трех смыслах, – включилась заместитель министра науки и высшего образования РФ Ольга Петрова.
– Первое – конечно, быть интересными для студентов, и это, действительно, вызов, особенно для вузов тех регионов, откуда уезжают ребята, а их нужно удерживать, что-то предлагая. Вызов второй – это задачи, которые ставят перед вузами предприятия по подготовке кадров. Здесь взаимодействие нужно налаживать. И третье – научиться работать в консорциумах так, чтобы соревновательная конкуренция и спор о том, кто лучший, превратились в конкуренцию такого рода, которая дает возможность синергетически объединить компетенции друг друга и развиваться. В каждом регионе, как правило, есть определенное количество вузов, и важно их взаимодействие в понимании, что они за абитуриента конкурируют не между собой, а с другим регионом. В этом контексте вуз должен стать точкой притяжения региона во всех смыслах: в образовательной повестке, научной и прикладной. В целом, <на национальном уровне>, мы по-прежнему конкурируем с вузами других стран.

Задания для «пилотов»

Много внимания во время дискуссии уделили университету МИСиС в связи с тем, что он входит в группу вузов, пилотирующих новую модель высшего образования. Этот интеллектуальный «кулак» из шести ведущих университетов прорабатывает разные модели, чтобы затем их можно было тиражировать на другие российские вузы.

Пилотный проект, стартовавший по поручению Президента России Владимира Путина, направлен на построение суверенной системы образования, и, по мнению проректора МИСиС Сергея Салихова, опирается на два основных момента. Прежде всего, на построение различных траекторий в базовом высшем образовании. Это серьезный вызов, потому что это траектории от трех до шести лет обучения в зависимости от специальности, направления и их востребованности со стороны индустрии.

– Мы вели горячие споры с IT-индустрией по поводу длительности обучения, – рассказывает Сергей Салихов. – Человек, проучившийся три года, и человек, проучившийся шесть лет, будут иметь фактически одинаковые дипломы. Их дипломы в смысле «социальной нормальности» выглядят одинаково, в то время как процессы обучения происходят по-разному. Второе – это то, что сейчас называется магистратурой и будет называться специализированным высшим образованием. Понятно, что при такой перестройке базового высшего образования потребуются серьезные концептуальные подходы к тому, что мы будем называть специализированным. С одной стороны, эти подходы, я предполагаю, выльются в существенное сокращение контрольных цифр приема по специализированному высшему образованию. А с другой, <для этого уровня> потребуется введение какого-то элемента, который человеку сильно добавил бы в его карьерных возможностях и социальном статусе. В связи с этим мы сейчас делаем в «пилоте» этой модели три основные вещи. Прежде всего, это существенное и совершенно конкретное вовлечение работодателей. Понятно, что в высшей школе делали это и раньше, но нередко существенным негативным обстоятельством оказывались длительные сроки проводимых изменений. Бывало так, что профессия успевала возникнуть и уйти с рынка, а университет даже не успевал открыть подготовку. И поэтому в новой модели базового высшего образования необходимо такое включение работодателей, чтобы они действительно влияли на результат образовательного процесса. Мы сделали это, в том числе, в рамках наших задач по изменению образовательных моделей по программе «Приоритет-2030». Это так называемые персонифицированные траектории, когда от работодателя зависит то, какие результаты образовательного процесса на выходе получат студенты, выбравшие тот или иной результат обучения.

Другим очень важным моментом Сергей Салихов обозначил баланс между фундаментальной и практической подготовкой в базовом высшем образовании. Здесь, по его мнению, необходимо сохранить приверженность традициям классического университетского образования с лекциями, базовыми курсами, глубокой математикой, физикой, химией и т. д. Нужно выводить студентов в проектную часть, чтобы они получали в ней конкретные навыки, в том числе, работы в команде.

В качестве третьего момента Сергей Салихов выделил существенное усиление и увеличение объема практической подготовки на предприятии, которая может быть рассмотрена как некое ядро базового образования и готовности выпускников к конкретной деятельности на предприятии.

«Если у вуза нет 250 айтишников…»

Ныне редкие дискуссии о планировании обхо- дятся без обращения к сфере цифровых технологий. Это немудрено, так как в связи с ними обновляется парадигма нацпроектов, ставятся различные цифровые задачи, много говорится о развитии искусственного интеллекта и т. п. Участникам панельной дискуссии предложили обсудить наиболее острые проблемы, связанные с цифровизацией высшего образования.

–    Без наличия моделей, которые описывают ваши процессы, никакая автоматизация невозможна, – первым высказался по теме Владимир Рахтеенко. –    Это называется аналитикой, системной аналитикой и так далее. Если вы хотите что-то делать для себя и у вас есть свое видение, своя стратегия, то вы занимаете уникальное место. Сейчас есть единичные вузы с такой компетенцией, типа «Вышки» и ИТМО – там с этим хорошо. Но это подразумевает высокую компетенцию, и этому учатся много лет. В принципе, такое понимание начинает проникать в IT-департаменты или IT-кафедры университетов. Есть одна проблема: рабочие модели, которые все обсуждают, или пишут разные цифровые регламенты, – не работают без концептуальных моделей. И вот тут реальная «загвоздка», потому что для создания таких моделей нужно обладать серьезной интеллектуальной мощностью.
 
А если этого нет, то нет и никакой стратегии развития своего IT-хозяйства. Потому что без нормальных рабочих моделей, которые должны прогнозировать, что у вас будет через три-пять лет по процессам, и какие порядки и знания об этих порядках в процессах уцелеют за это время, автоматизировать нечего.

Еще об одной особенности Владимир Рахтеенко говорил на предыдущем ИОТ-слете – о том, что у университетов есть три совершенно разных зоны (по аналогии с бизнес-процессами). Первая – это то, что делает вуз уникальным – его конкурентные преимущества. В исследовательском университете они одни, а в региональном – совершенно иные; одни – у крупного университета, другие – у «середнячка». То есть вуз должен найти то, что для него жизненно важно, и то, что его выделяет на конкурентном рынке – для каждой уникальной ситуации это делается отдельно. Поэтому готовый продукт по цифровизации из существующих на рынке подобрать не получится.

Вторая зона – условно говоря, «зона административной нормы», к которой относятся сдача от- четности в министерство и в налоговую службу, потоки делопроизводства и т. п. Для них, как считает Владимир Рахтеенко, можно взять существующие продукты с рынка, и крайне не советует университетам создавать их самостоятельно: «Потому что на эти продукты затрачены огромные интеллектуальные усилия, они долго делаются и легко ищутся на рынке».

По оценке В. Рахтеенко, «вес» первой и второй зоны – примерно по 10% у каждой. А вот основной ландшафт третьей зоны (остальные 80%) – это зона процессов и автоматизации. Для ее освоения он предлагает обратиться к платформе Modeus, которая содержит представления об образовательном, исследовательском и инновативном процессах, чтобы совместно дорабатывать особенности собственного контекста, стратегии и т.д.

–    Попытка сделать концептуальное проекти- рование самостоятельно в рамках одного вуза, дойти до рабочих моделей, сделать авторскую реализацию требует огромной интеллектуальной мощности и огромной концентрации ресурсов, –  резюмирует глава CUSTIS. – Если у вас в вузе нет хотя бы 250 айтишников, из которых хотя бы 50 – аналитики, бизнес-аналитики и архитекторы, то это нерешаемая задача. Не надо и пытаться ее решать. Это себе могут позволить гранды: «Вышка», ИТМО, МГУ. Если смогут. Поэтому мы обречены на коллективные платформы. Мой посыл прост: либо сфера образования войдет в коммуникацию с владельцами платформ, которые обладают должным уровнем концептуального рабочего проектирования, и, так получит отличный инструмент для автоматизации своей третьей зоны, либо у нас не будет никакого цифрового лидерства и не будет никаких суверенных технологий. Потому что ни у одного университета, не считая грандов, не хватит ресурсов, чтобы это сделать.

От мифов о прошлом к рекомендациям для будущего

Подключившись к разговору о цифровизации, Андрей Волков сформулировал три мифа, которые, по его мнению, сейчас воспроизводятся и актуализируются.

Миф первый касается работодателя и заключается в том, что «необходимо спросить работодателя о том, чего ему надо, он ответит, и на базе его запроса можно правильно создать образовательные программы». Но работодателю важны прибыльность, доходность и устойчивость своего дела. А люди, которые приходят к нему, являются лишь материалом для этой прибыльности и доходности. В этом смысле он никогда не переведет содержание своего рабочего места на язык того, чему, сколько, когда и как надо учить. Это всегда остается прерогативой университета. Никакой работодатель, как говорит практический опыт Андрея Волкова, не будет делать работу по переводу, образно говоря, с бизнес-языка на язык университетский.

Второй миф – миф стандарта. Коллективы университетов состоят из конкретных личностей, и в этом смысле каждый вуз уникален. Идея того, что появится стандарт, который поднимет всех на нужную высоту, как считает Андрей Волков, губительна для этой уникальности.

–    Это крамольная вещь по отношению к учебно- методическим комиссиям, к стандартам того или иного поколения, – признался он. – Надо понимать, откуда стандарт. Стандарт есть продукт определенного типа экономической политики. Это неизбежный конструкт плановой экономики. Если у вас нет госплана, то вы не можете учить по стандартам и специалитетам (если вдуматься до конца в логику появления так называемых специалитетов).

Отсюда происходит третий миф – миф «золотого века». Он стал репродуцироваться, в том числе, в связи с начатой подготовкой к переходу на новую систему высшего образования. Речь идет о «золотом веке» высшего образования в СССР.

–    В 70-80-х годах учили по-настоящему, а сейчас какая-то профанация, – поясняет его суть Андрей Волков. – Этот миф, с которым я устал бороться, вытекает из того, что в тот период у нас из школы в вузы поступало только 16-17% выпускников. Но тогда мы изначально ставили очень жесткий фильтр, поэтому получали «входной материал» другого качества. А когда сегодня у нас на входе в вуз – 60-70% закончивших школу, дальше можете продолжить логические цепочки самостоятельно. В этом смысле надо расстаться с мифом стандарта, с мифом «золотого века» и двигаться вперед, не оглядываясь.

В заключение дискуссии среди ее главных спикеров был проведен блиц-опрос о том, что должно измениться в управлении университетом. Сергей Салихов сделал упор на необходимость использования мета-языка:

–    Потому что подчас мы, говоря одно, вкладываем в слова совершенно другой смысл. Единственный способ избежать этого – чаще и больше общаться, чтобы мета-язык обрастал знаниями и чем-то еще. Университеты должны выровнять свое семантическое пространство, в том числе и с ключевыми людьми, которые так или иначе вовлечены в управление вузом.

Павел Музыка предложил университетам быть открытыми к изменениям, чтобы улучшить управление ими. Даниил Сандлер посоветовал собирать как можно больше обратной связи из внешней среды на всех уровнях управления. А Ольга Петрова рекомендовала вузам не бояться видеть свои проблемы и ошибки и научиться быть по-настоящему гибкими. Андрей Келлер ключевой функцией вузов назвал человекоцентричность, при которой преподаватель – не «рабочая лошадка», а ключевое достояние университета, и студент – активный участник образовательного процесса. Владимир Рахтеенко рекомендовал университетам разрушить стены между собой и внешним миром. Андрей Волков выделил как главную способность к деятельной рефлексии. Кто-то ее называет анализом, кто-то – аналитикой, работой над ошибками. Андрей Волков же говорит об управленческой рефлексии, которая позволяет реконструировать модель, а после этого задаться вопросом, что можно в ней поменять, и делать проектный шаг.

Стать субъектом изменений, и другие новшества

Сразу после панельной дискуссии с ключевым докладом на тему «Управление изменениями в университете в условиях глобальной трансформации высшего образования» выступил проректор по образовательной деятельности Томского государственного университета Евгений Луков. В начале своего выступления спикер обратил внимание на один принципиальный момент, своего рода установочную позицию команды вуза: «В какой-то момент мы поняли, что быть «проводниками изменений» – это не очень правильно. Для нас, скорее, стала близка позиция, что мы и есть изменения».

Действительно, ТГУ становится участником практически всех современных госпрограмм развития: «5-100», «Приоритет-2030», ПИШ, пилотный проект по разработке и испытанию новой модели высшего образования.

– Пилотный проект, – делится Евгений Луков, – мы воспринимаем как еще одну возможность подумать над тем, какое место должен занимать научно-образовательный комплекс в социально-экономической жизни страны и даже мировой системе разделения труда.
Что, по представлению ТГУ, в ней принципиально нового? Во-первых, участие работодателей в образовательном процессе. С одной стороны, им некогда в этом участвовать, но, с другой, нельзя с ними не вести разговор о будущем. В какой-то мере, комментирует Евгений Луков, индустрии, действительно, не очень доверяют университетам и не готовы вести такой разговор. Но если вузы не начнут диалог хотя бы о настоящем – какой выпускник нужен работодателям – до обсуждения будущего дело вообще никогда не дойдет... Сейчас чаще всего пока речь идет о начальном этапе доверия.

Во-вторых, сроки обучения и уровни квалификации, когда в рамках одной программы можно учить студента 4 года, 5 или даже 6 лет и в конце обучения выдавать ему либо какую-то образовательную степень, либо квалификацию в рамках одной программы.

В-третьих, новое в том, что университет берет на себя ответственность за выход студента на рынок труда. Что имеется ввиду? Евгений Луков поясняет: – Когда мы говорим о мифе советской системы, все-таки она, на наш взгляд, действительно была устроена чуть иначе: 4 – 5 лет студента учили в вузе, где он получал теоретические знания, а потом попадал в индустрию на три года как молодой специалист, где ему говорили, что теперь он свои теоретические знания сможет приложить к практике. Когда в 1990-е годы государство перестало финансировать этот трехлетний период, студенты стали получать в вузах, фактически, только теоретический блок и не готовы были к практической деятельности. Помните такой период, когда работодатели в объявлениях требовали от соискателей обязательный опыт работы? Где студент его должен был получить? Сейчас предлагается этот опыт работы включить внутрь образовательного трека. То есть не просто вернуться к пятилетнему образованию, которое все воспринимают как специалитет, а наоборот, этот условно «лишний» год или два использовать для практической подготовки и выведения студента уже на конкретную позицию на рынке труда.

Работодатели: в поисках общего языка

Основные линии эксперимента касаются поиска модели взаимодействия с работодателем. С одной стороны, как уже говорилось, пока особого доверия с их стороны к вузам нет. Но с другой, сами работодатели не могут сформулировать запрос на специалиста.

– Когда партнеры приезжают в университет, мы ведем с ними замечательные беседы о том, как будем взаимодействовать, разрабатывать совместные программы и так далее, – рассказывает проректор ТГУ. – Но заканчивается все просто – весной в вузе появляются представители HR от индустрии, просят встречи со студентами: мол, мы сейчас им расскажем интересную историю о предприятии, и они к нам обязательно придут. Однако, как правило, студенты на такие встречи ходят неохотно, а потом и на предприятие приходят нечасто. То есть подобная схема – не работает.

Теперь работодатель хочет получить специалистов уже сегодня. Евгений Луков привел пример, как на одной из недавних совместных встреч представитель индустрии обратил внимание на исторический факт: во время Великой Отечественной войны офицеров для фронта готовили за 3 месяца, хотя в обычных обстоятельствах на это уходило несколько лет. Дальше молодой офицер постигал военную науку на практике. Конечно, цена такого обучения была высокой, но подобное было оправдано требованиями времени. И этот работодатель прямо говорил, что предприятию ждать некогда: «Пока вы будете шесть лет готовить для нас идеального специалиста, у нас производство рухнет».

Поэтому в ТГУ посчитали, что в рамках пилотного эксперимента нужно попробовать погружать студентов в работу гораздо раньше, а для этого должна появиться система микростепеней и микроквалификаций. В университете после второго курса на ряде направлений образовательный процесс организовали так, что студент уже способен выходить на рынок и выполнять какие-то простые функции по тому или иному направлению деятельности. Вторая идея касается квалификаций, когда студенты могут получить либо рабочую специальность, либо дополнительную квалификацию на «цифровой» кафедре, с которыми он вполне может претендовать на определенную работу. Так, например, при создании «цифровых» кафедр в ТГУ пошли на достройку образовательного пространства дополнительными возможностями аналитики данных, которая используется фактически на всех факультетах. Студент, который хочет чуть-чуть прирасти не только в своем предметном пространстве, но и в «цифре», выбирает соответствующие направления. Из этого эксперимента в университете родился ряд новых программ, например, «цифровой историк» или «цифровой юрист».

Еще пример: став федеральным оператором проекта по содействию занятости, ТГУ пересобрал свои программы ДПО под задачи реального рынка. И они стали ресурсом для основных программ, куда можно встраивать модули допобразования. Они вполне могут выводить студента на рынок до окончания университета.

Изменения в ТГУ произошли и в системе оценивания. Речь идет о вариативной ГИА. Раньше студенты обычно писали диплом, а сейчас законодательно должно быть закреплено решение кейса, профэкзамен, квалификационный экзамен. Это повышает доверие к вузу, а студент получает возможность показать, на что он реально способен.

– Предлагаю включиться в размышления над тем, на каком языке разговаривать с производственниками, – обратился к участникам слета Евгений Луков. – Они говорят, что ничего не понимают в образовании, в учебных планах, зачетных единицах и так далее. Есть инструмент, пока работающий не очень хорошо, – национальная рамка квалификаций. Есть профстандарты – некоторые из них интересные, другие написаны формально, но, как минимум, это тот язык, на который работодатели, с кем мы разговариваем, откликаются. Они могут рассказать об уровнях сложности какой-либо деятельности. Ведь в основе уровня квалификации лежит сложность, широта полномочий, наукоемкость. Раньше законодательно закреплено было то, что бакалавр – это шестой уровень, магистр – седьмой. Мы предлагаем чуть более дифференцированную систему, позволяющую вводить более интенсивные форматы обучения, когда, например, после четвертого года человек уже способен решать задачи, соответствующие седьмому уровню. Без этого, как нам представляется, никакого движения вперед не получится.

Лиги: пространство академической свободы

В сфере управления качеством ТГУ пошел по пути сбора данных. В университете создана лаборатория по работе с большими данными, вуз также вошел в консорциум университетов по работе с большими данными. Собираются данные от студентов, об их психологическом портрете, запросах семей, запросах производства, запросах школьников-абитуриентов. Полученная информация используется для корректировки программ, например, вводится больше практики.

И, возможно, самое важное в ТГУ – пространство для шага, который руководство дает сделать сотрудникам. Яркий пример: создание лиги руководителей образовательных программ (Лига РОП). Как обычно устроено в типичном вузе: есть пространство текущей деятельности, в которой участвуют факультеты, институты, кафедры, управления… Но если в этом пространстве отдельный человек или группа людей захотят создать что-то новое, как правило, у них ничего не получится – не дадут правовое управление, бухгалтерия, планово-финансовый отдел и т. п. Человек походит между кабинетами, успокоится и уйдет за «периметр» университета, создав, например, какой-нибудь бизнес. Как делается в ТГУ? Лиги (не только РОП) – это пространство, куда люди могут зайти со своей гипотезой, и их там, как минимум, выслушают. Когда гипотеза прошла обсуждение и экспертную оценку, включается система поддержки, и инициативной группе дают возможность запустить программу. Она получает финансирование, а также поддержку со стороны специального офиса, который решает большое количество задач, связанных с бухгалтерией, с ПФУ и т. п.

Программа считается сработавшей, если достигнуты определенные показатели. Например, люди захотели платить за нее деньги. Иногда в ТГУ фиксируют, какие абитуриенты приходят – например, со средним баллом ЕГЭ 80 и выше. Или появляются предприятия, которые   объявляют о готовности брать студентов на практику. То есть критерии показывают, что программа явно состоялась, – и тогда она переходит в текущую университетскую деятельность. Как представляется командой ТГУ, в организованном таким образом университетском пространстве шансов на выживание у новых моделей – больше.

– Наша первая лига руководителей образовательных программ закончилась двумя программами, которые мы начали пилотировать в «ручном» режиме, – не без гордости говорит Евгений Луков. – Недавно мы закончили третью лигу РОП. За это время у нас появилось порядка 40 программ, и это уже своего рода университет в университете. Это люди, которые говорят на другом языке, понимают друг друга, делают запрос на технологии, новые институты, управление. Если одну программу услышать невозможно, то 40 программ услышат точно, и ректор услышит, и проректоры, и все университетские службы. Ну, и, конечно, человеческий капитал наращивается. Это люди, которые дают запрос всему университету на что-то другое: на другую норму, другие технологии и так далее.

Зачем пришли?

Сейчас примерно 60% новобранцев, приходя в университет, не знают, зачем они туда пришли. Как пошутил Евгений Луков: «Затем, чтобы мы им объяснили, зачем они сюда пришли, то есть научили работать с целями». Для этого в ТГУ несколько лет на ряде факультетов работает служба тьюторов и в добровольном режиме – для всего университета. На ряде факультетов тьюториал как дисциплина включен в учебный план.

Для того, чтобы новички поскорее сориентировались в своих целях, в ТГУ больше года потратили на составление интерактивной «карты возможностей» – ресурсов университета, которые студент может получить помимо основной образовательной программы.

Со студентами проводятся занятия для понимания ими того, зачем они пришли, чего хотят. И когда студент понимает, чего хочет, ему показывают, как этого достигнуть в основной программе или той среде, в которой он оказался. Эта мотивация сильно меняет его жизнь.

– Такой сценарий позволяет нам, как минимум, начать разговор с предприятиями и институтами развития, – завершил свое выступление Евгений Луков. – В некоторых производствах «долгих» денег нет, про стратегию с ними разговаривать тяжело, и тогда надо привлекать институты развития. Но можно начать разговор хотя бы на уровне настоящего, что мы сейчас и делаем. Если такой диалог начнется, мне кажется, далее можно начать говорить и про будущее, и про то, что научно-образовательный комплекс станет, как минимум, частью социально-экономического развития и прорыва…

Подготовил Алексей Батанов