Повышение качества образования: управление сложностью

Груз ожиданий и бюрократическая реальность

Сегодня университеты вынуждены соответствовать одновременно многим стандартам, исходящим из различных представлений внешних и внутренних стейкхолдеров о качестве высшего образования. В этом, по мнению Бьёрна Стенсакера, и состоит основная сложность его повышения.

Национальные системы высшего образования должны решать серьезные социальные и экономические проблемы современного общества. Например, студенты и работодатели ждут от вузов актуальных знаний, которые позволят выпускникам сразу же устроиться на работу и начать делать что-то новое и полезное, применяя все полученные знания и навыки. Очень популярна сегодня идея lifelong learning – непрерывного образования, и вузы должны создавать все условия для него.

За время пандемии Covid-19 выросли ожидания, связанные с возможностями цифрового образования. Преподаватели и обучающиеся извлекли уроки из вынужденного перехода на дистанционное обучение, поняв, что можно совмещать очный и дистанционный форматы. Это требует немалых усилий, но теперь от университетов еще больше ждут успешного внедрения новых технологий.

Во многих странах происходит сокращение бюджетов университетов. На этом фоне от вузов требуют большей экономической эффективности, ожидая, что они будут делать больше с меньшими затратами.

Однако этим перечень ожиданий не исчерпывается. От современных вузов также ждут инновационной и предпринимательской активности.

Как все эти ожидания влияют на университеты? Многие исследователи изучают изменения, происходящие в структуре управления государственными и частными вузами в последние десятилетия. Профессор Стенсакер характеризует эти изменения как переход от «организованной анархии» к «расщепленной бюрократии». С одной стороны, укрепляется вертикальная иерархия в вузах: возникают командные цепочки от ректоратов к деканатам и другим отделам и повышается уровень подотчетности различных подразделений руководству. С другой – наблюдается усиление специализации и профессионализации. Сравнительные исследования вузов Европы, США и Китая с участием Стенсакера зафиксировали значительное расширение департаментов коммуникаций, административных и правовых отделов, особенно в США. Профессиональные знания организуются в рамках специализированных подразделений: например, внутренних отделов обеспечения качества, других.

И здесь мы видим противоречие: одновременно с усилением вертикали управления развивается расщепленная бюрократия: многие подразделения вузов взаимодействуют с внешним миром напрямую. Например, отделы качества часто поддерживают прямые контакты с национальными агентствами по обеспечению качества образования. Проникновение в организационную схему внешних стейкхолдеров – одна из проблем управления сложностью. Несмотря на наличие сильного руководства, происходит фрагментация и горизонтальная интеграция университетов.

Вот некоторые примеры. Агентства по обеспечению качества нередко обвиняются в чрезмерной бюрократизации, поскольку вузы зачастую вынуждены отчитываться по целому ряду вопросов, мало связанных с собственно процессом обучения. Это, как правило, входные параметры – соотношение преподавателей и студентов, объем наличных ресурсов, существование определенных технологических платформ, а также выходные – процент трудоустройства выпускников, количество студентов, выполнивших программу обучения. А о самом интересном – о том, что действительно важно для обучения студентов – вузы не отчитываются. Поэтому очень трудно согласовать усилия по обеспечению качества с институциональной стратегией и амбициями.

Правительства многих стран инициируют по отношению к университетам стратегию микроменеджмента или «ручного управления» в том, что касается релевантности их предложений. Они желают расширения спектра образовательных услуг вузов: скажем, в сфере STEM или гуманитарных наук.
Серьезной проблемой в эпоху пандемии стала растущая зависимость вузов от крупных технологических компаний. Они принуждают клиентов к «цифровой замкнутости», привязывая их к единственному поставщику и лишая права пользоваться услугами других. Это препятствует гармонизации и разумному использованию данных.

Ответственность, переосмысление и умные решения

В современных условиях у вузов есть три возможности для повышения качества образования.

Первое решение довольно стандартное – это усиле­ние ответственности руководителей. Многочисленные эмпирические исследования подтверждают, что структура руководства во многих вузах в последние десятилетия значительно расширилась. Исторически университетом руководил президент, теперь же добавились должности вице-президентов по цифровизации, международным отношениям, науке, образованию и прочие. У каждого из них своя зона ответственности в рамках подготовки университетов к удовлетворению ожиданий со стороны стейкхолдеров. Однако в условиях фрагментации вуза такое распределение – это скорее болеутоляющее, а не лечение, попытка починить неработающий механизм. Таким образом стараются решить проблему реализации потенциала вуза, но есть сомнения, приведёт ли такое расширение руководящего состава к успеху.

Второе решение – переосмысление организации университетов. Здесь возникает парадокс: университет как институт резко изменился после Второй мировой войны. Высшее образование стало массовым, университеты взяли на себя новые задачи и работают совершенно по-другому. Но их организационная структура на удивление стабильна: она совершенно такая же, как и сорок, пятьдесят и даже сто лет назад. Еще в 70-е годы ХХ века исследователи дали университету определение «организации со слабо связанными между собой подразделениями», и эта модель была названа перспективной.
Обычных усилий по обеспечению качества образования недостаточно, и наша мысль должна выходить за их пределы. В литературе выделяются два основных подхода к качеству. Сторонники первого считают, что улучшение качества возможно только при его тотальном контроле через создание сильной управленческой структуры. Представители второго лагеря очень скептически настроены по отношению к управленцам и полагают, что залогом успеха является новая культура качества. Ее внедрение должно сопровождаться изменением психологических установок сотрудников университетов. Сам профессор Стенсакер занимает промежуточную позицию [1], предлагая тщательнее изучать и совершенствовать шаблоны конкретной повседневной работы в университете, которая считается само собой разумеющейся и бывает весьма фрагментарной.

И, наконец, третий вариант – более умное управление данными. Действительно, масштаб собираемых и используемых вузами данных впечатляет. Мы получаем их в ходе работы с цифровыми платформами, оценивания студентов, национальных исследований, опросов работодателей. Но проблема в том, что большая их часть используется не для улучшения качества работы, а для отчетности. Чаще всего это происходит при попытках объединить данные с разных технологических платформ.

При работе с данными неизбежны разного рода сложности. Существует проблема приватности данных: например, в Европейском Союзе принят Общий регламент по защите данных (GDPR). Из-за особенностей функционирования баз данных и несовместимости данных с разных платформ возникают технические трудности.

Сложные проблемы часто требуют сложных решений. Современным университетам следует задуматься об эффективном сопряжении компетенций разных типов (кадровых, академических, юридических, технологических) и повышении качества сбора и согласования данных для принятия умных решений по управлению.

Частная лавочка или башня из слоновой кости?

В последние десятилетия университеты черпают вдохновение из сферы бизнеса. Реализуется широкая программа модернизации, инициированная Европейской комиссией. Предполагается, что университеты должны трансформироваться в подобие частных компаний, имитируя принципы работы, принятые в бизнесе. Однако такая стратегия не является верной, ведь университет – это не частная лавочка и имеет множество собственных задач и ограничений. Вузы обладают определенными ресурсами, которыми необходимо управлять рачительно и разумно, но при этом они отвечают и за многое другое. Было бы ошибкой считать идеальной идеологию всех реформ, которые, по общему мнению, должны сегодня проходить в университетах.

Введение эффективных контрактов для преподавателей и ученых, как правило, не влияет на качество образования.
Критики часто говорят, что университеты превратились в башни из слоновой кости. Это не совсем так. Если взглянуть, как они устроены на уровне факультетов и кафедр, то можно увидеть, что многие изменения происходят очень быстро. Вузы успешно добавляют новые элементы в свою традиционную деятельность, избавляясь при этом от всего старого и ненужного. Для достижения успеха университеты должны провести большую работу по критическому осмыслению самоорганизации и организации всех своих процедур, правильному выстраиванию всех своих механизмов.

Сейчас, когда и внутренние, и внешние стейкхолдеры ожидают от вузов очень многого, невозможно выжить без определенной доли уверенности в том, что вы делаете, что вы считаете своей ключевой миссией. Следует доверять своей стратегии и не скрывать существующие приоритеты.

Подготовила Кристина Парулава

[1] Elken, M., Stensaker, B. (2018). Conceptualising ‘quality work’ in higher education. Quality in Higher Education, 24 (3), 189–202.