Проект «Реформаторы образования». Эффективно меняться и управлять изменениями

Пятигорский государственный университет

Основан в 1939 году. Сегодня действует как ядро многоуровневой инновационной образовательной экосистемы

Один из отечественных вузов-лидеров по подготовке специалистов в области иностранных языков и межкультурной коммуникации

Выпускники ПГУ живут и работают более чем в 120 странах мира

5 вопросов лидеру

1. Пожалуйста, назовите несколько обязатель­ных компетенций ректора-трансформатора.
– Это стремление к преобразовательной деятельности, непрерывному совершенствованию и самосовершенствованию. Лидерство и способность сплотить коллектив, твердость, решительность, дипломатичность, терпеливость, обстоятельность.

2. Сформулируйте трансформационный девиз Пятигорского госуниверситета.

– Наш девиз чёткий и целеустремлённый, он закреплён в качестве бренда и зарегистрирован в Роспатенте как наш товарный знак: «Университет, открывающий и преобразующий мир!»

3. Назовите несколько ключевых событий, которые произошли в университете в период вашего руководства. 

– Обобщённо, крупно: разработка и реализация уникальной авторской концепции преобразовательного (креативно-инновационного) университета; преобразование нашего вуза в многоуровневый и многопрофильный университет; развитие единой обучающей и воспитывающей креативно-инновационной среды, формирующей выпускника новейшего типа – преобразователя и лидера-инноватора.

4. Ваше главное профес­сиональное достижение на посту ректора.

– Формирование сплочённого работоспособного коллектива, устремлённого к новым высотам.

5. Целевая модель вуза, к которой стремитесь.

– Нынешнее наше продвижение – это совершенствующийся преобразовательный университет, что зафиксировано в наших стратегических документах до 2032 года и до 2050 года.

Пятигорская инициатива:

пакет решений для нового университета

Миссию и роль Пятигорского государственного университета в Северо-Кавказском федеральном округе – уникального в России региона по культурному, языковому, этническому многообразию – трудно переоценить. За 85 лет вуз, безусловно, стал одним из ключевых центров развития Северного Кавказа. Достаточно сказать о существенной доле, которую занимает ПГУ по ряду направлений подготовки специалистов для региональной экономики, а по некоторым направлениям – например, по такому актуальному как «Востоковедение и африканистика» – высококвалифицированные кадры готовятся только здесь. Уникальными можно назвать и другие позиции университета: например, волонтерский центр ПГУ является сегодня крупнейшей добровольческой организацией СКФО. Уникальна и практика участия ПГУ – классического университета с сильной гуманитарной составляющей – в федеральном проекте «Платформа университетского технологического предпринимательства».

В «пакете решений» вуза есть и ряд других образовательных и управленческих инициатив, внедренных на площадке ПГУ впервые в России. И одна из ключевых – разработка и реализация уникальной авторской модели развития университета. Эта тема и стала главной в нашей сегодняшней беседе с ректором ПГУ Александром Горбуновым.

АО. Александр Павлович, позвольте для начала задать вам вводный вопрос, на него мы просим ответить всех героев ­рубрики «Реформаторы образования». Итак, в начале 2010 года вышла известная книга «Дорога к академическому совершенству» под редакцией Ф. Альтбаха и Дж. Салми. В предисловии ее авторы отмечали: «Мир с нетерпением ждет появления новой большой идеи в управлении научным сообществом и трансформации университетов как образовательного пространства». Теперь, спустя полтора десятилетия, можно ли сказать, что такая мировая «новая большая идея» (некие ясные общемировые маяки, критерии, концепты изменений) наконец появились? Есть на что опираться ректорам-практикам?

– «Большая идея» для нашего университета в своём базовом виде сформировалась и начала вводиться в практику уже в 2006 году, то есть раньше указанной книги.

Это наша авторская (и – что очень значимо – отечественная, а не откуда-то заимствованная) концепция преобразовательного (креативно-инновационного) университета, которая за все эти почти 20 лет развивалась нами, корректировалась, дополнялась с учётом стратегических тенденций общемирового и внутрироссийского развития.

Она имеет наиболее обобщающий и всеохватывающий характер, и вместе с тем, наполнена вполне конкретным смыслом,   базирующимся на фундаментальных для нашего Отечества ценностях, что даёт ей преимущество перед заимствованными из-за рубежа (в нашем понимании – недостаточными и несовершенными абстрактно-глобалистскими) моделями «исследовательского университета», «предпринимательского университета», «Университета 4.0».

В чем преимущество нашей авторской модели? В ее способности охватить в наиболее полной связанности весь интеллектуально-инновационный производительный цикл, что решает ключевую задачу – формирования и совершенствования всей единой креативно-инновационной развивающей и мотивирующей среды университета. И тем самым достигается главная цель – подготовка выпускника новейшего типа – преобразователя и лидера-инноватора, опирающегося на российские общенациональные интересы и духовно-нравственные ценности, способного их отстаивать и сохранять. Этот тип (образ) выпускника нами также чётко определён и зафиксирован в университетских стратегических документах.

Всего этого точно нет в заимствованных западных абстрактно-нивелирующих концепциях.

АО. Тем не менее, готовясь к интервью, мы обратили внимание на такой момент: по данным министерского мониторинга эффективности вузов, ПГУ имеет сильные, гораздо выше средних, показатели в сфере НИР. В частности, по количеству лицензионных соглашений, по доходам от НИОКР, а также по доходам, полученным от использования РИД… Не значит ли это, что в данном случае классический университет действует по модели «предпринимательского университета», и что эта модель для России – работающая?

– Давайте разбираться. Например, основная идея модели «исследовательского университета» состоит лишь в том, что университет сегодня, в отличие от исходного «гумбольдтского» типа, наряду с образовательной деятельностью должен сделать приоритетом исследования и разработки. Но это охватывает только самую первую стадию интеллектуально-инновационного цикла – стадию разработки научных идей с оформлением в публикациях; здесь даже не выражена задача доведения их до стадии технологий и тем более внедрения в производство.

Казалось бы, модель «предпринимательского университета» и должна задавать передовой шаг, приводя к созданию технологий и образуемых на их основе бизнесов. Однако, эта модель подаётся и воспринимается чрезвычайно узконаправленно, что вырывает ее из общего, всеобъемлющего контекста – инновационно-преобразовательной роли университета. В модели всё сводится к предпринимательству в узком смысле: к функции доходности, даже прибыльности, достигаемой через своего рода «торгово-сбытовую умелость». Но согласитесь, ведь «обычностное» предпринимательство вовсе не завязано на собственную базу исследований и разработок, оно вполне обходится чужими интеллектуальными ресурсами и результатами. В отличие от университетского, которое воплощает в себе иную типологическую модель, а именно – инновационно-технологическое предпринимательство.

Так или иначе, обе охарактеризованные модели обладают неполнотой, так как акцентированы лишь на одной частичной стадии (сфере) интеллектуально-инновационного производительного цикла.

Пятигорский государственный университет в способе и характере построения деятельности вполне отвечает и исследовательским, и предпринимательским задачам (что наглядно видно по нашим показателям мониторинга эффективности российских вузов), однако использует более всеобъемлющую и передовую модель университета, устремлённую в будущее.

АО. Вы критично оцениваете и модель «Университет 4.0», которая позиционируется как одна из самых перспективных для мирового университетского будущего. Почему?

– Потому что неполнота, недостаточность со всей очевидностью присуща модели «Университет 4.0», которая, действительно, сегодня подаётся как наиболее комплексная и чуть ли не путеводная. На самом деле, в типологическом плане и она, совершенно определённо, абстрактно-глобалистская, абстрактно-нивелирующая, менеджеристская модель, к тому же лишена целого комплекса важнейших содержательно-структурных оснований, без которых действительно передовой университет невозможен.

Эта модель не поднимается выше чисто «менеджеристского уровня», то есть формализованного характера построения и осуществления университетской деятельности. Не учитывает и даже игнорирует задачу формирования и совершенствования единой университетской креативно-инновационной формирующей и воспитывающей среды, опирающейся именно на культуру позитивной преобразовательной деятельности, на прочные гражданско-патриотические и миро-созидательные духовно-нравственные ценности; недооценивает мотивирующее воздействие моральной атмосферы, социальных, и, в особенности, управленческих отношений, которые также должны быть перестроены по наиболее передовому типу.

Отсюда понятно, почему и эта модель уступает разработанной и реализуемой нами концепции преобразовательного (креативно-инновационного) университета, в которой был изначально понят, учтён и целенаправленно развит социально- преобразующий, духовно-объединительный, морально-мотивирующий вектор.

В нашей концепции университет, действительно, выступает и как единая целостная преобразовательно-ориентированная система, и как способ деятельности, общения и управления, и даже как образ жизни. В этом образе университет предстаёт в качестве действующей модели преобразовательно-ориентированного поликультурного гражданского общества и профессионального сообщества, нацеленного на реализацию обеспечения безопасности и прорывного развития Российской Федерации и построения нового справедливого миропорядка. Здесь надо пояснить, что в понятии «поликультурное» кратко выражена яркая особенность нашего многонационального, многоконфессионального, многоязыкового университета, в котором представлены около 100 национальностей и разнообразные традиционные конфессии; имеется возможность изучения более 25 языков (западных, восточных, северокавказских, закавказских); действуют 19 центров различных языков и культур. Разве для такого интернационального и ориентированного на российские и передовые мировые приоритеты сообщества подойдут абстрактные и нивелирующие университетские модели?!

АО. Видимо, обязательным условием жизнеспособности любой концепции является деятельная практика и опыт ее глубокого, детального осмысления. Это тот «плодородный слой», на котором и вырастают крепкие ростки нового. Какие ключевые университетские практики легли в основу вашей модели?

– Прежде отмечу: реализуемая нами концепция (модель) университета ёмко выражена в брендовом логотипе ПГУ: «Университет, открывающий и преобразующий мир!»

Действительно, источником нашей авторской университетской модели послужил целый ряд изменений предвосхищающего и по-настоящему поворотного характера, инициированных вузом более 10 лет назад.

Первое. В 2011 году был принят пакет стратегических документов о развитии университета с прицелом на предстоящее десятилетие. Далее, в 2019-м, в год 80-летия нашего университета был принят обновлённый перспективно-ориентированный комплекс документов «Стратегия-2050. ПГУ: обгоняя время», которым мы руководствуемся для координации и настройки долгосрочных, фундаментальных процессов деятельности университета.

Второе. С 2013 года на всех направлениях подготовки в основные образовательные программы была введена новая особая дисциплина «Лаборатория сервисной деятельности, волонтёрства, инновационного проектирования и предпринимательства», которая с тех пор постоянно совершенствуется. Замечу, что введение в ПГУ этой единой для всех студентов дисциплины практико-ориентированного деятельностного характера уже тогда создало в университете пространство для обучения по трём (!), ныне активно внедряемым в стране направлениям, а именно: первое – «обучение служением» (ключевой составляющей которого выступает социальное проектирование); второе – волонтёрство (добровольчество); третье – инновационно-технологическое проектирование и предпринимательство. Кстати, уже тогда, понимая особую значимость третьего направления, мы довольно оперативно ввели на старших курсах ещё одну единую, специализированную под профессиональные области, дисциплину «Прикладные модели инновационного проектирования и предпринимательства в профессиональной сфере».

Третье. В тот же период создали Волонтёрский центр ПГУ «Профи-Соци-Лингва» и активно развернули волонтёрское (добровольческое) движение, включившееся в самые крупные всероссийские проекты, начиная с Олимпийских и Паралимпийских игр в Сочи 2014 года.

Четвертое. Тогда же, с 2013 года ввели (также постоянно дорабатываемую и совершенствуемую) общеуниверситетскую дополнительную программу «Управление инновациями и социальными трансформациями». Программа предназначена для всех желающих студентов ПГУ (на всех уровнях: от СПО до магистратуры) и нацелена на формирование методологически, методически, технологически подготовленных преобразовательных лидеров-инноваторов.

Пятое. Осуществили инициирование и стимулирование (с 2015 года) организации подготовки и защиты выпускных квалификационных работ по новой модели – с созданием оформленного интеллектуально-инновационного продукта.

Шестое (выделю особо). Создание университетского Центра перспективных надпрофессиональных компетенций (2019 г.), введение в действие «Социально-личностного стандарта выпускника ПГУ» (2020 г.), разработка и внедрение «Сертификата социально-личностной эффективности и преобразовательного потенциала выпускника» (2021 г.).

Седьмое. Мы активно включились в федеральную «Платформу университетского технологического предпринимательства» с реализацией в 2022- 2024 гг. целого ряда крупных проектов на уровне Северо-Кавказского федерального округа, что сопровождалось развёртыванием в университете модели подготовки и защиты ВКР в виде бизнес-проекта («Стартап как диплом») – их количество выросло за три года на порядок.

Восьмое. Наработанный университетом успешный опыт в указанных ключевых областях создал основу, на которой весной 2024 года мы инициировали создание, при лидерстве нашего университета, межвузовского межрегионального консорциума «Развитие университетского инновационно-технологического предпринимательства и перспективных надпрофессиональных (универсальных) компетенций», в состав которого на сегодняшний день вошли более 30 вузов (в том числе из-за пределов СКФО: из Горно-Алтайска, Сочи и Иннополиса).

Девятое. Все годы активно совершенствовалась и совершенствуется единая креативно-инновационная среда университета. Для этого более 15 лет назад в вузе было создано специализированное управление по формированию социально-личностных компетенций, гражданскому воспитанию, подготовке выпускников к трудоустройству и будущей карьере. А для более общего укрепления и концентрации стратегических, программных, проектных начал в деятельности университета в 2021 году была введена соответствующая должность проректора, в 2022-м создано Управление стратегического планирования и контроля, развития инновационной среды; в 2023-м введена ещё и должность проректора по формированию духовно-идеологических стратегических ориентиров и кадрового потенциала, государственно- конфессиональному и межкультурному взаимодействию, уникальная пока для вузов России.

АО. В прошлом году была разработана и принята Программа развития ПГУ на 2023-2032 годы. Какие-то нестандартные решения и инициативы, вероятно, предложены университетской командой и на будущее? Какие, если не секрет?

– Следует заметить, что впервые наш университет разработал и утвердил свою миссию, стратегические приоритеты и цели ещё в 2007 году, и с тех пор они постоянно обновляются, совершенствуются, дорабатываются. Вообще же именно переломные события последних трёх лет привели нас к дополнительному переосмыслению и соответствующему развитию всей нашей концептуальной основы, то есть всей «большой ключевой идеи» для ПГУ, что выразилось в выдвижении новой перспективной концептуальной стратегии (оформленной приказом ректора от 7 мая 2024 года), определяющей Пятигорский государственный университет в качестве проводника ключевых приоритетов укрепления национальной безопасности и научно-технологического суверенитета России.

Когда крупные концептуальные основания вполне определены и постоянно совершенствуются в едином методологическом ключе, вся работа по руководству университетом, по его развитию приобретает цельный характер, поскольку и вся стратегия, и вся тактика, и вся текущая работа подчинены самому главному, определяющему. Все сферы деятельности университета связаны единым мировоззренческим и организационно-управленческим подходом. Это, действительно, позволяет предлагать и осуществлять нестандартные, оригинальные решения и инициативы.

Такие взаимосвязанные принципы удалось провести и в принятой (и утверждённой Минобрнауки РФ как нашим учредителем) Программе развития Пятигорского государственного университета на 2023-2032 годы, где все группы мероприятий и все отдельные проекты проистекают из единого концептуального начала. Самое трудное здесь – связать и всю текущую деятельность с заявленными стратегическими параметрами, чтобы не было такого положения, когда программа развития университета – это что-то одно, чем занята узкая группа руководителей, а ежедневная работа образовательной организации – это нечто другое, чем продолжает заниматься основная часть коллектива. Это непросто, требует неординарных решений. Но только такой подход вовлекает весь коллектив и дает настоящий результат.

А для достижения такого подхода (здесь я выдам основной управленческий «секрет») необходимо, как это уже давно проработано и реализуется в системе управления и лидерства нашего вуза, проводить в жизнь и постоянно совершенствовать три вещи.

Во-первых, нужно ставить достаточно высокие, напряжённые, но вместе с тем достижимые цели, и создавать вдохновляющую, поддерживающую целеустремлённость атмосферу, что возможно только при осмысленном коллективном обсуждении.

Во-вторых, все программные задачи и проекты должны находить своё место и конкретизироваться в перспективных и текущих (ежегодных) планах и отчётах не только всех основных университетских подразделений и их руководителей, но и каждого научного и научно-педагогического работника. Всё это у нас давно структурировано по пяти основным разделам деятельности членов коллектива: образовательному (включая участие в реализации программ ДПО); научно-исследовательскому; воспитательному, общественно-значимому; научно-производственному, инновационно-проектно-технологическому; международному.

В-третьих, для достижения ключевых целей должна постоянно совершенствоваться вся система мотивации и стимулирования, по конкретным позициям и формам, с учётом происходящей стратегической и текущей смены веса и соотношения различных приоритетов. У нас в университете это регулируется через специальные периодически обновляемые приказы ректора, определяющие как нормативные значения по показателям «эффективного контракта», так и виды, формы и объёмы поощрений за их выполнение и перевыполнение.

Такая основательная и вместе с тем гибко переопределяемая, перемоделируемая управленческая система позволяет нам поддерживать устойчивую динамику, уверенно идти вперёд, совершенствуя ПГУ, «университет, открывающий и преобразующий мир».