Слабость университета – его преимущество при трансформации

Предпосылки для изменений

В своем докладе на тему «Трансформация образовательной политики в университете» Таисья Погодаева сделала акцент на том, что проект трансформации Тюменского госуниверситета был интересным, в нем участвовало очень много людей. Он стартовал в 2015 году и продолжается до сих пор. Для своего обзора спикер ­рассмотрела период 2015-2021 годов, в течение которого прошел полный образовательный цикл, если брать в расчет шестилетнее обучение студентов в бакалавриате и магистратуре. 

За год до начала проекта ТюмГУ возглавил амбициозный ректор, нынешний министр науки и 
высшего образования Российской Федерации Валерий Фальков. Он не был настроен на простое поддержание вуза на плаву, а хотел быть ректором интересного, передового, конкурентоспособного университета. На тот момент в стране действовал Проект «5-100», и как раз началась вторая волна отбора университетов. При поддержке Правительства Тюменской области и лично губернатора Владимира Якушева вуз начал готовиться к заявочной кампании. 

– Тюменский госуниверситет на тот момент был классическим, региональным, абсолютно типовым университетом, ничем не отличающимся 
от других региональных университетов, – вспоминает Таисья Погодаева. – Не было ничего особенного, что его ярко выделяло бы. Особенным было само место расположения – Тюменская область – да губернатор, который считал, что на тот момент без сильного университета у области не оставалось шансов на устойчивое развитие. 

Это сейчас губернаторы сплошь и рядом говорят о том, что университеты – опора и надежда для региона. Но тогда многие чиновники даже не смотрели в сторону университетов из-за их федеральной подведомственности. Мол, школы и колледжи наши, а «этими» пусть центр занимается. Однако, глава Тюменской области лично приехал на защиту программы развития университета в конкурсе «5-100» и пообещал: «Если поверите в наш университет, я, как губернатор, готов выделить в качестве софинансирования столько же, сколько дадите». И это сработало. 

– Когда ТюмГУ вошел в число финалистов и флер радости развеялся, мы сравнили себя с другими университетами, – рассказывает Таисья Погодаева. – И это не радовало. Надо понимать, что мы вошли в программу, где участвовали Физтех, МГУ, ВШЭ, Казанский федеральный университет, то есть очень сильные университеты с очень серьезной научно-исследовательской базой и большим опытом реализации сильных программ. У нас показатели были в разы ниже практически во всем, кроме одного – доли внебюджетного финансирования. 

Впрочем, это неудивительно для Тюменской области, достаточно благополучного региона с высоким уровнем жизни относительно российского. В ТюмГУ, по признанию Таисьи Погодаевой, большая часть студентов обучалась платно. Сначала  в вузе не осознавали это как преимущество, но потом именно оно очень сильно помогло, потому что в ТюмГУ умели работать с внебюджетным контингентом.

«Ничего нельзя – ФГОСы!»

Забегая вперед, скажем, что уже после того, как произошла трансформация, в ТюмГУ разделили ее на четыре этапа. Первый и обязательный – это честный анализ ситуации. Если руководство вуза действительно хочет изменений, нужно, прежде всего, по-честному на себя посмотреть и определить, на что можно опираться и что требуется переделать. К каким выводам пришли тюменцы?

– Когда мы начали сравнивать, случился настоящий «каминг-аут», – говорит Таисья Погодаева. – Все годы, что я работала в университете, мы всегда считали, что входим в топ-10 вузов страны. За какие достижения и какие университеты входят в этот топ-10, – никто в подробности не вникал, но всем нравилась эта фраза. Мы всегда конкурировали с Тюменским индустриальным: выиграли в «Студенческой весне» – молодцы, мы классные, мы в топе – вот это примерно был наш привычный контекст. Но когда  <после победы в конкурсе «5-100»> рамки раздвинулись до университетов всей страны, тогда мы честно поняли, что нам очень многое предстоит сделать… 

Следующий важный этап в трансформации ТюмГУ – идеализированное проектирование, базирующееся на идее из одноименной книги Р. Акоффа, Д. Магидсона, Г. Эддисона. Очень сложно проектировать от ситуации, в которой находишься, так как многое кажется нереализуемым. Поэтому нужно абстрагироваться от того, что кажется возможным и невозможным, и просто проектировать. Все, что проектируется от существующей ситуации, будет лишь ее улучшением, а не каким-то смелым трансформационным процессом. 

Далее следуют постановка цели и составление плана действий. При этом важно понимать, что к идеальной модели можно идти годами, но главное – пойти. Все изменения начнутся по ходу движения.
– Тогда мы эти этапы не выделяли, – продолжает Таисья Погодаева. – Сейчас это уже результат опыта, и мне кажется, имей мы эту модель, эту 
схему тогда, многие процессы прошли бы значительно быстрее просто потому, что мы понимали бы алгоритм действий. И тут есть еще один маленький нюанс. Не буду говорить про весь университет, потому что изменения шли и в рамках научных проектов, и в рамках проектов, связанных с технологиями, коммерциализацией технологии, и всего, что касается научно-технологического развития. Непосредственно меня озадачили проектом образования, я отвечала за образовательный процесс. 

В чем была сложность? В ТюмГУ понимали, что на Проект «5-100», начавшийся в 2015 году, дается всего четыре года. Научные же проекты за четыре года не делаются – они существенно длиннее, чем в образовании. На формирование научной школы у человека часто уходит жизнь. Команда ТюмГУ понимала, что им нужны быстрые победы и очень нетривиальные решения. В науке такого они сделать не могли, просто потому что научный процесс занимает много времени, особенно в естественных науках. А в образовании, казалось, вполне можно попробовать сделать что-то, чего никто еще не делал. 

– Когда я присоединилась к команде и с 2015 года занялась образованием, мне все говорили: «Да вы что!? Ничего нельзя – ФГОСы!», – вспоминает Таисья Погодаева. – А я говорю: «Что за ФГОСы такие? Дайте хоть я их почитаю». Когда прочла, не поняла, почему нельзя? Напротив, можно делать все, что угодно. Но настолько люди привыкли жить в мантре «ничего нельзя – ФГОСы!», и для многих это был словно непреодолимый рубеж. Потом у нас другая была мантра: «Аккредитация! Рособрнадзор!»… 

«Образовательная труба».  В поисках выхода 

Итак, чтобы начать что-то проектировать, требовалось понять, что имеется у вуза на начало грядущих трансформаций. 

На тот момент ТюмГУ действовал в рамках довольно типичной для высшей школы модели – так называемой «образовательной трубы», означающей определенную последовательность курсов, которые студент должен изучить в обязательном порядке. В этих условиях студент, по сути, становится «крепостным» кафедры. Он попадает на кафедру и учится в группе с другими студентами плюс-минус одинаково. Даже курсы «по выбору» ему предлагаются такие, что реального выбора у студента и нет. Например, «Международные экономические отношения» и «Мировая экономика» – вряд ли такие курсы вы заподозрите в содержательной разнице, а значит и в возможности осмысленно выбирать…  
Остальное, что происходило в ТюмГУ, также было более-менее типичным для среднестатистического регионального университета – кафедры воевали друг с другом за нагрузку, поэтому расписания пестрили множеством учебных часов кратких курсов. 

– Было понятно, почему студенты не хотели в этом находиться, – рассуждает Таисья Погодаева. – Обновление знаний идет очень медленно, преподаватели не меняются, причем чаще всего практического опыта у них уже либо нет, либо никогда и не было. И у студента нет возможности выйти за пределы этого сообщества и этой «образовательной трубы». Еще у меня было понимание, что, во-первых, сами преподаватели тоже вряд ли рады происходившему. Во-вторых, их непосредственной вины в этом не было, поскольку контекст всех предыдущих 20 лет во многом способствовал возникновению именно такой ситуации. И люди 
оказались там, где оказались, потому что по-другому и быть не могло. В такой ситуации только честный диалог помогал найти основания для того, чтобы идти дальше и что-то менять. <Поэтому прежде мы выяснили>, какое количество людей хотело изменений? Не поверите – примерно треть была им действительно рада. Потому что у них еще был задор, им хотелось себя реализовывать, им было интересно делать то, что они делают, но мешали ограничения. На это сообщество я и опиралась, когда мы проектировали изменения. Все они были включены в процесс идеального проектирования, в связи с чем нам и удалось что-то сделать. 

Университетский анамнез

После анализа ситуации в университете стала понятна и вся ее сложность. Тюменская область  –  один из немногих российских регионов, в котором регистрируются положительный иммиграционный прирост и естественный прирост населения. Но за пять лет до начала программы трансформации контингент обучающихся в университете сократился. Это было бы объяснимо, например, для вузов Дальнего Востока с его устойчивым оттоком людей на «материк». Но для благополучной Тюменской области тенденция, когда число жителей региона увеличивается, а число студентов в университете сокращается, казалась странной. Есть версия, что ряд региональных университетов грешит сокращением контингента, чтобы не ­допустить снижения балла ЕГЭ. Однако, на тот момент в ТюмГУ средний балл ЕГЭ поступающих тоже стремился вниз. Одновременно кафедры воевали за нагрузку, и количество преподавателей пропорционально числу студентов не уменьшалось: например, контингент обучающихся сократился аж на 30 процентов, а число преподавательских ставок – всего на семь единиц. Преподаватели боролись за рабочие места, но не тем, что улучшали качество образовательного продукта, а за счет того, что придумывали дополнительные дисциплины. При этом университет не был интересен молодым преподавателям – надолго в вузе они не задерживались. Даже те, кто, в идеале, хотел бы связать свою жизнь с университетом, уходили, столкнувшись с неинтересной, непродуктивной и непробиваемой рутиной.

– Денег на развитие в университете тоже особо не было, – продолжает Таисья Погодаева. – И удивительно, что мы жили бы так много лет. Я всегда говорю, что есть несколько сфер, в которых за последнее столетие производительность труда не изменилась. Одна из них – университет. Как был один лектор на тридцать студентов, так и остался. Если во многих отраслях производительность труда выросла кратно, то здесь этого не произошло. Университет как церковь – остается навсегда, даже как-то и меняясь. Тем временем, внешние общественные тренды были про другое – про новые рынки, новые бизнесы, индивидуализацию, про «выходи в рынок и работай». Университет в сложившейся ситуации оказался обособленный и настолько несоответствующий происходящему в окружающей жизни, что отток студентов, снижение их мотивации – это всё было абсолютно закономерным.

Первый шаг к трансформации

В тот момент, когда трансформационная команда ТюмГУ осознала эту ситуацию, было решено менять модель образования. До этого, признается Таисья Погодаева, она много работала в бизнесе, и тема «продуктового подхода», основанного на учете потребностей и запросов пользователей, ей была понятна, поскольку бизнес уже давно развивается в соответствии с этим вектором. Но как такой подход применим в вузе? 

– Для начала надо перестать считать студентов жертвами, дав им возможность участвовать в процессе собственного образования, – поясняет спикер. – Например, абсолютно правомерно ожидать, что в медицинском учреждении лечить нас будут не по типовому сценарию, а на основании конкретных персональных анализов. Почему же образовательный процесс выстроен иначе? Ведь это тоже процесс развития личности – физиологического, интеллектуального и ­­­ т. д. Почему же он не должен быть также личностно ориентированным? 

Рассуждая, как быть в сложившейся ситуации, в ТюмГУ поняли, что изменение модели не может основываться на традиционных решениях – например, создать новые институт или лабораторию. Это не даст искомого результата, более того, добавит новых вопросов: хорошо, создали новую структуру, а что делать со старыми? 

– Меня этот проект очень многому научил, – анализирует Таисья Погодаева. – Я тоже поначалу думала, что можно просто ликвидировать. Нет, нельзя. Нельзя взять и всех уволить, потому что за стенами вуза нет очереди из тех, кто готов прийти на замену и действовать по-новому. Это только в анекдоте бывает два варианта: «либо наших отмоем, либо новых нарожаем». В университете так не получится, быстро это не делается. Поэтому надо с людьми работать. Это первое.

Второе: стало понятно, что нужно вводить не локальные улучшения. Да, они приветствуются, но не позволят изменить ситуацию целиком. Поэтому мы решили взять и изменить всё.
Думая о том, как изменить это самое «всё», в ТюмГУ для начала запланировали диалог с самими студентами и абитуриентами. Это же логично. Как это работает в коммерческой среде? Есть продукт. Если падает спрос на него, что делает производитель? Разговаривает с потребителями этого продукта и выясняет, почему он перестал быть интересным? 

Инициатива Погодаевой поговорить с абитуриентами и студентами у многих коллег вызвала шоковую реакцию: «Зачем с ними разговаривать? Они же ничего не знают».  Такое в университете происходило впервые. Но Таисья Погодаева настаивала на том, что ребята наверняка знают, чего хотят, или хотя бы догадываются… И изучение мнений студентов оказалось в ряду самых ценных начинаний для последующей трансформации ТюмГУ. 

Чего боялись студенты… 

Итак, первый диалог со студентами в 2015 году, действительно, выявил явный запрос на индивидуализацию образования. Но с особенностью, с которой в университете пришлось серьезно работать уже постфактум, – абитуриенты и студенты очень боялись потерять время впустую. Ведь они выбирали даже не университет, а направление подготовки. И, поскольку этот выбор в отечественных вузах линейный, если ты попал «не в ту линию», придется терпеть четыре года. Юноши, если отчисляются, сразу попадают в армию. Несмотря на то, что девушкам служба в армии не грозит, на добровольное отчисление также решаются немногие из них. Поэтому, как выяснилось, у абитуриентов огромный страх сделать ошибку: они боятся потерять время, быть неуспешными, не оправдать надежды родителей… Но при этом все же хотят иметь возможность выбирать индивидуализированный контент. 

Чего еще хотели студенты? Быть частью сообщества, иметь возможность развивать свои интересы вне зависимости от профессиональной деятельности. В ТюмГУ для исследования использовали типичный для IT-сферы Value Proposition Canvas – схему, отображающую ключевые преимущества продукта и факторы, влияющие на его выбор пользователем. Это самый простой фрейм по определению ценности потребителя. Практика показала, что его можно с успехом применять и в университете. 

В результате исследования с использованием этой технологии в вузе пришли к выводу, что у студентов, в связи со сменой поколений, произошли серьезные ценностные сдвиги – культурные, социальные, технологические и т. д.  Например, с развитием интернета и средств коммуникаций у студентов появилась устойчивая потребность быть на связи, быстро получать информацию, иметь легкий доступ к контенту. В ориентире на эти ценности в ТюмГУ определили характеристики того, что предстоит обеспечить. Для студентов: индивидуализацию, проектно-ориентированное обучение, адаптацию под обучающегося и возможность учитывать его контекст. Для университета: открытость и повышение его репутации. Да, именно так, потому что студенты хотят быть успешными, и для этого идут в университет с репутацией…

«Почему нам это удалось?» 

Организационная трансформация в ТюмГУ началась с объединения всего образовательного пространства. 

– Это было очень страшно, – откровенно признается Таисья Погодаева. – Почему нам это удалось? Общую «картинку» до этого никто не видел, а когда увидели, <отменять> было поздно, поскольку учебные планы уже были приняты. 
Образовательное пространство в университете разделили на три части. В ядро попали универсальные компетенции, элективы – всё, что студент выбирает, и всё, что работает с его кругозором. Мейджорами стали профили, оставшиеся в ­институтах. Мейджор занял в структуре учебного плана примерно 50 процентов. Соответственно, институты потеряли своих «крепостных» на те же 50 процентов, и это оказалось решающим фактором. 

Образовательное ядро сделали одинаковым для всех направлений подготовки, и любой студент, поступая в университет, проходил один и тот же набор из пяти курсов. А элективы складывались согласно выбору. 
В ТюмГУ добились того, что студент сам конструирует свой образовательный путь. 

При этом в университете не стало традиционных привычных учебных групп – теперь учебная группа складывается благодаря выбору каждого студента. Например, выбрали студенты философию Платона, и сформировалась учебная группа на один курс, на один семестр. В следующем семестре выбрали другую дисциплину, и в группе соберутся совсем другие ребята. Причем, пространство выбора – общее для всех направлений подготовки. Поэтому в одной группе могут собраться физик, философ, химик, биолог, филолог, лингвист... Потому что у элективов цель другая – не профессиональное содержание. Их цель – тест компетенций, которые заявляет тот или иной электив. То же самое происходит на дисциплинах. Лишь математику оставили по направлениям, потому что она разная для инженеров и гуманитариев. 

Еще момент: управленческая команда изначально определила принципиальную модель университета. Однако, потом поняла, что спроектированное пространство не реализовать без соответствующего IT-решения, поскольку для многотысячного студенческого контингента требуется составить тысячи индивидуальных расписаний. (Сегодня в ТюмГУ обучается более 16 тысяч студентов, это значит, что требуется составить 16 тысяч индивидуальных расписаний). Это ­потребовало изменения всех процессов в университете, причем с одновременным налаживанием постоянной обратной связи. В итоге функционалом ядра стали IT-решения, разработанные компанией CUSTIS. (По сути, ТюмГУ как раз и был университетом, на котором «обкатывали» ныне известный Modeus). 

– Сейчас в ТюмГУ создано самое цифровое образовательное пространство, – не без гордости заявляет Таисья Погодаева. – Это индивидуальное расписание преподавателей, индивидуальное расписание студентов, сервисы мониторинга успеваемости и посещаемости, возможность студентам выбирать курсы. У нас давно нет бумажного документооборота – нет ни зачеток, ни ведомостей. Всё в электронном формате.

Принцип партнерства: «работать с лучшими»

Далее в университете принципиально ­пересмотрели список партнеров и то, как вуз работает со своими клиентами, коими являются не только студенты, но и их родители, компании-партнеры, федеральные и региональные органы власти. Их разделили по группам и стали коммуницировать с каждой индивидуально, разработав различные коммуникативные стратегии.

– Когда Тюменский госуниверситет ступил на путь трансформации, мы понимали, что хотим стать сильными, – делится секретом Таисья Погодаева. – Мое глубокое убеждение – чтобы быть сильными, надо работать с сильными. Нет другого способа. Поэтому мы стали выстраивать партнерство только с лучшими из лучших, например, начали развивать программы двойных дипломов с ВШЭ, МГУ, Физтехом, Яндексом. Очень многие преподаватели и институты расстраивались, потому что много лет дружили, например, с каким-нибудь госуниверситетом из другого региона. Пожалуйста, можно продолжать дружить! Личные связи никто не запрещает, но совместные программы и совместные проекты должны быть только с сильными.

Для начала в партнеры пригласили тех, кто ­участвовал в Проекте «5-100», а также МГУ и СПбГУ. Потом несколько расширили этот перечень. Это позволило ТюмГУ нарастить компетенции по широкому спектру направлений. Например, очень продуктивно получилось сделать биологию, химию, физику с Физтехом. Хорошие программы были с ВШЭ по экономике, медиа и педагогике. То есть создали очень сильные конкурентные образовательные продукты, на которые отлично начали реагировать абитуриенты с высоким баллом ЕГЭ. 

В итоге, всего за 5 лет контингент ТюмГУ увеличился на 30 процентов. При этом, с 67 до 80 вырос проходной балл ЕГЭ, чего раньше сделать никак не удавалось. В два раза выросло и количество бюджетных мест. Все это стало большой победой университетской команды. 

Сильные продукты стали привлекать сильных абитуриентов и из многих других регионов. Сейчас в вузе порядка 60 процентов студентов вообще не из Тюменской области, даже несмотря на то, что в университете низкая обеспеченность общежитиями…

С миру по аспиранту

Далее. Для того, чтобы заинтересовать аспирантов, в ТюмГУ запустили интересные проекты в области науки. Создали сильные научные центры внутри университета, и бюджетные места в аспирантуру в основном сосредоточили в них. Это позволило привлечь аспирантов со всего мира – так в ТюмГУ в рамках Проекта «5-100» появилась университетская программа «Молодые PhD», привлекшая обучающихся из стран Латинской Америки, Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока. 

– Когда мы заходили в Проект «5-100», у нас на весь университет за год было 13 публикаций Web Of Science и Scopus, – вспоминает Таисья Погодаева. – Это статистика 2013 года. В 2020-м их было уже больше тысячи. Прирост произошел в основном за счет вновь созданных научных групп, включая аспирантов, число которых увеличилось кратно. Мы работали с ними буквально «точечно» – руководители научного сектора вуза ездили на конференции, лично знакомились с перспективными ребятами, таким образом привлекая их в университетское сообщество ТюмГУ. 

К философии изменений: о силе слабости

И еще один любопытный эпизод из «трансформационного кейса» тюменцев. Как известно, чем более «брендовый» университет, тем сложнее в нем делать изменения. Это нормально, так как очень много достойного накоплено, и в результате трансформаций страшно потерять важное и ценное. Таисья Погодаева участвовала в ­нескольких сессиях МИФИ по изменениям образовательного пространства. Во время одной из них, при обсуждении индивидуализации образования поднялся уважаемый академик и высказался: «Все, что вы говорите, никуда не годится! Нашу модель Капица придумал. Вы что, считаете себя достойными спорить с великими?» После этого дискуссия прекратилась, потому что отчасти авторитетный критик был, действительно, прав… Но есть и другая правда:

– Когда вузы мне говорят о своей слабости, я отвечаю: «Это ваше преимущество!» – поясняет Таисья Погодаева. – Когда вы перестанете думать о том, что слабые, и начнете думать о том, что можно изменить, то удивитесь, сколько на самом деле можно сделать и стать в результате сильными! Да, с одной стороны, тяжелее меняться, когда вы слабые, но, с другой – больше шансов сделать действительно интересное, что может продвинуть вперед не только университет, но и всю систему образования. Конечно, найти причины, почему не делать, можно всегда. Но если вы действительно еще во что-то верите и считаете это правильным, надо делать. Лучше взять и сделать это командой. Все результаты, полученные нами в ТюмГУ, осуществились только благодаря очень тесной командной работе и мощной поддержке руководства. Самый важный фактор успеха – полная поддержка первого лица. Без этого ничего сделать не получится.

В завершение выступления спикеру задали вопрос об уволившихся немолодых педагогах, поинтересовавшись, произошло ли это из-за того, что они не выдержали трансформации? 

– Наверное, дело было не в возрасте, а в том, что кому-то стало комфортно или некомфортно, – ответила Таисья Погодаева. – У нас параллельно менялась кадровая политика, при которой в университете трансформировались все конкурсные процедуры. За 5 лет 34 процента ППС покинуло наше образовательное пространство. По разным причинам. Кто-то не хотел меняться и сказал: «Ну, вас. Я пошел». У нас таких, наверное, была половина от всего числа ушедших. Другая половина не прошла конкурсный отбор. Потому что параллельно мы работали с качеством ППС с точки зрения их научной продуктивности. Это было веяние, которое в 2015-2020 годы переживали все вузы. Плюс, знаете, что нам помогло это пройти? В Тюмени высокий уровень оплаты труда. Поэтому у нас не было цели сократить затраты на персонал, напротив, у нас была цель, чтобы преподаватели в университете получали достойную зарплату. И за эти же 5 лет их уровень оплаты труда вырос кратно. 

На пути к топ-10

Менее чем за 10 лет Тюменский государственный университет превратился не просто в одного из лидеров среди региональных вузов, а в серьезного конкурента столичным университетам. Университет одним из первых в России начал кардинальную трансформацию образовательных программ по модели индивидуализации, и сегодня его программы бакалавриата и специалитета реализуются как двухступенчатые по модели «2+2», когда на первом этапе студенты проходят «ядерную» программу, а далее выбирают основной профиль («мейджор»). Возможно, в желанный топ-10 университетов страны, о котором говорила Таисья Погодаева, он пока не входит, но в связи с уже достигнутыми успехами перед ТюмГУ была поставлена задача по тиражированию наработанных практик. 

Подготовил Алексей Батанов