Не революция образования, а трансформация

Нужно ли это университету?

Трансформация образования является обязательным элементом стратегии всех отечест­венных университетов, формирующих повестку в стране, и сегодня она уже не рассматривается как событие революционного характера. При этом трансформация не может происходить стихийно в отдельно взятом университете и обес­печиваться небольшой группой людей. Для ее обеспечения требуются не только системные решения и действия в масштабе экосистемы университетов совместно с партнерами, но и самое главное – университетское сообщество. За трансформацией образования, как высказался модератор пленарной панели, заместитель проректора Томского государственного университета по образовательной деятельности, декан Высшей школы журналистики ТГУ Илья Мясников, стоит свой технологический пакет, своя антропология, свои управленческие практики и механизмы. Все эти «слои» и вознамерились озвучить эксперты, предваряя обширное обсуждение в рамках всероссийского форума.

Первым поделиться соображениями по поводу трансформации образования предложили ректору ТГУ Эдуарду Галажинскому. По предположению Ильи Мясникова, классический университет больше других способен к трансформации, хотя может сопротивляться тоже больше других. Сейчас модно находиться в состоянии трансформации, а надо ли это вообще университету? Зачем ему трансформироваться? Может, и не нужно «чинить» то, что не «сломано»? Эти вопросы проректор адресовал своему руководителю, который пояснил, что размышления о трансформации образования в ТГУ связаны с обсуждаемой в вузе целевой моделью университета. Как минимум с 2013 года, когда ТГУ вошел в проект «5-100», здесь обсуждают, в каком направлении двигаться и как возвращаться в контекст университетов мирового класса, из которого он в силу «закрытости» территории в советское время фактически выпал. Хотя изначально при своем основании, получив статус «императорского», проектировался как университет европейского уровня.

– При проектировании изменений в университете мы учитываем четыре ключевых контекста, – рассказал Эдуард Галажинский. – Это ориентация на ключевые темы, с которыми связано сегодня изменение общества, технологий, и отсюда выбраны фокусы на глобальное изменение Земли и климата, инженерную биологию, технологии суверенитета и социогуманитарный инжиниринг. Прорывы происходят на междисциплинарном уровне – это вторая рамка, определяющая политику в области науки. Еще одна рамка, впрямую связанная с трансформацией образования, – удержание ориентации на качество жизни человека и общества. Мы считаем, что классический университет прежде всего ориентирован на человека, и эта логика антропоцентричности, то есть формирования жизненного мира человека, его ценностей, является базовой и заложена в саму идею образования. Четвертая рамка – экосистемность, потому что при решении амбициозных задач ресурсов критически не хватает, и это единственно возможный ход. В этой связи мы отвечаем на запрос не только учить студента тому, как устроен мир. А предметная профессиональная подготовка направлена больше на это, так как раскладывает мир на дисциплины, на атомы. Мы даем ответ на вопрос о том, как жить в этом мире правильно, формируя подлинно человеческое в человеке, формируя его ответственность за личностное и профессиональное развитие. И это главный вопрос, на который должен отвечать университет. Образование должно научить человека работать со своим потенциалом, своей реальностью, научить строить себя, развивать и на протяжении всей жизни поддерживать эту динамику возвышения духа.

Будущее за трансфессией

Такая работа в Томском госуниверситете ведется в трех ключевых измерениях. На первом месте постановка правильных ценностей и навыка работы студента с самим собой. Как показали исследования во время пандемии, самый большой провал в онлайн-обучении был у студентов, не имевших навыков самоорганизации – первокурсников и второкурсников. У них навык самообразования еще не поставлен. И его, уверен Эдуард Галажинский, нужно ставить осмысленно в образовательном процессе, а не иметь как побочный результат профессионализации. В ТГУ такой навык ставят в центр внимания. 

Далее фокус устанавливается на постановке мышления. И университет – как раз такое место, где «ставится» мышление, и в первую очередь – исследовательское и критическое. Исследовательское подразумевает способность самостоятельно определять проблему, находить средства и т.?д. Будучи включенным в любую профессиональную деятельность, навык исследовательского мышления становится главным для успешности.

Третья базовая вещь для ТГУ – транскоммуникация и порождающая коммуникация. В результате транскоммуникации появляются новые смыслы, новые контексты, новые качества среды. В этом плане профессиональные пробы и погружения в среду являются критически важными, и среда должна быть избыточной, порождать возможности, а пробы должны быть вписаны в учебный план и поддерживаться специалистами типа тьюторов. 

Порождающая коммуникация – тоже отдельный вид проектирования и трек, пронизывающий все образование. Это глубокая, с одной стороны, монодеятельность и профессионализация, потому что университет – это период, чтобы стать «моно» на какой-то период своей жизни, чтобы потом из «моно» выйти за границы профессиональной деятельности.

В ТГУ уверены в том, что будущее за трансфессией. Но чтобы стать трансфессионалом, то есть человеком, способным менять профессию вместе с собой и меняться вместе с профессией, необходимо сначала стать профессионалом. И в этом смысле университет – место погружения и монодеятельности, когда ты должен выработать мышление и глубину, а потом с этой глубиной можно выходить за границы монодеятельности. Кстати, трансфессия в ТГУ записана в целевой модели университета. Здесь считают, что должны готовить не профессионалов, а трансфессионалов, выходящих за границы профессий и работающих на стыках разных профессиональных контекстов. 

Фокусировки, которые ТГУ определил для себя на текущем этапе развития, связаны с возмож­ностями ресурсов консорциума «Большой университет», специальных программ, поддерживающих внутреннюю мобильность и сетевое взаимодействие, экспериментами с уровнями и типологиями программ, микростепенями, которыми можно верифицировать динамику и движение, и новой инфраструктурой – проектом большого межвузовского кампуса на 10 тысяч человек с компаниями и R&D-центрами. 

Угроза университетскому сообществу

К разговору присоединился генеральный директор компании CUSTIS Владимир Рахтеенко. CUSTIS – одна из немногих компаний, которые проектируют технологии индивидуализации образования, хорошо понимая внутренний процесс трансформации образования. 

Владимир Рахтеенко, подчеркнув то, что трансформации в бизнесе происходят за два года, а в образовании – 15-20 лет, рассказал о том, что поддерживает подход ТГУ, ориентированный на трансфессии. Современный EdTech представляет не образование, а подготовку. Это, как выразился спикер, «тупая профессионализация на текущем уровне развития технологии». Студенты, не понимая разницы между образованием и подготовкой, которая подразумевает быструю профессионализацию и быстрые деньги, «бегут» учиться в Интернет. Это первый тренд, обнаруженный исследователями CUSTIS. Второе их наблюдение – усиливающийся тренд мобильности населения. 

По мнению Владимира Рахтеенко, эти два обстоятельства создают фатальную угрозу существованию университетского сообщества, которой необходимо было что-то противопоставить на долгую перспективу. В CUSTIS посчитали, что уцелеть университетскому сообществу поможет персонификация. Молодые люди практически живут в своем смартфоне и видят, что все к ним относятся индивидуализированным образом, их цели и предпочтения учитываются. А в университете всё для всех одинаково. Так возникла идея привнести тренд персонализации в университетское сообщество. 

Второе, что CUSTIS предлагает противопоставить онлайн-образованию, – коммуникативная педагогика, подразумевающая коммуникацию преподавателей между собой, со студентами, с современными форматами социального взаимодействия: проектными сессиями, деловыми играми, диспут-сессиями, проектными работами.

В третью очередь компания указывает на создание университета формата 3.0, где совмещены обучение, инноватика и исследования. 

На основе этих вызовов в CUSTIS создали платформу, которую сейчас используют 33 тысячи студентов и преподавателей в восьми вузах. Она, по словам Владимира Рахтеенко, достаточно успешно решает задачи и показывает вполне хорошее качество изменения образовательного процесса в этих вузах. 

«Цифра» убивает качество?

Отвечая на вопрос, зачем IT-технологии нужны в таких сложных системах как образование, глава CUSTIS произнес провокационную фразу о том, что везде, где появляется «цифра», умирает качество. Цифровые технологии автоматизируют очень подробные процессы, и после их внедрения не остается ничего человеческого, лишь «сухой компьютерный мозг». И в этом смысле «цифра» представляет для образования, казалось бы, чудовищное зло, потому что любая регламентация, любое администрирование убивает творчество, свободную среду и т. п. Но без регламентации тоже нельзя, с точки зрения администраторов, современные вузы – это огромные системы с многотысячными коллективами и со сложившейся культурой, средой. Это очень устойчивые образования, игнорирующие любые управленческие воздействия, и в эту огромную инертную среду нельзя ничего поселить насильно. В современном мире только IT дает возможность быстро поменять процессы, закрепить результат в «цифре» и заставить всех жить по-новому. Это позволяет быстро менять огромные системы, заселяя в них новый пользовательский опыт, новый опыт преподавания и обучения. Несмотря на упомянутый минус «цифры», без нее университет будет меняться 100 лет, уверен Владимир Рахтеенко.

– Технологии нужны, чтобы меняться быстро, но это крайне опасная штука, потому что они могут решать не те цели, которые вы перед собой поставили, – предупредил глава CUSTIS. – В менеджерском мире очень часто управленческие практики вносятся в корпорации без понимания того, что это даст. Просто потому что это есть у соседей, это модно – давайте применим и поиграем. Поэтому в трансформации первичны цели и умения померить, движемся мы к цели или нет. А дальше вы подбираете пакет технологий, которые помогают двигаться в эту сторону быстро. Но если его постоянно не соотносить с достижимыми результатами, можно построить совсем не то, что хотелось. Чтобы этого не случилось, необходимы хорошее понимание целей – куда идем, как меряем прогресс, меряем его регулярно, и честная рефлексия перед самими собой: тот ли мы взяли пакет технологий и так ли мы его применяем. 

Владимир Рахтеенко советует: «Не берите никакую «цифру», если у вас нет представления, как достичь своих целей организационно-управленческими или менеджерскими технологиями! Пока вы не поняли, что и как делать, скорее всего, любое взятое решение будет «не про то». И оно все испортит. Тут есть последовательность движения, целеполагания – как мы узнаем, что движемся туда, каким набором оргуправленческих технологий туда попадем, и только потом – на каких цифровых платформах это будет делаться». 

Новая архитектура данных

Президента Федерации доказательного развития образования Ольгу Агатову пригласили выступить как эксперта по практикам работы с данными, и она говорила об управлении развитием образования на основании данных именно из этого контекста. Спикер обратила внимание коллег на большое число мировых и национальных рейтингов и предложила пересмотреть практики работы с данными, провести ревизию мониторинга в системе высшего образования, рейтинговых методик и отследить отдельную шкалу Data-Impact. Impact – это преобразующее влияние. В практике работы с данными для оценки преобразующей силы университета Ольга Агатова рекомендует выстроить такую шкалу, которая позволила бы понимать, как сила влияет на научно-технологическое развитие страны и со­циально-экономическое развитие региона, а все системы рейтингования, основанные на работе с данными, интегрировать с повесткой научно-технологического развития России.

– Касательно аналитики данных в контексте преобразования образования, – заметила Ольга Агатова, – важно обратить внимание на то, что индивидуализация образования – это не только важный тренд, но и важная практика, которая задается управленцами и самим осознанным субъектом, который приходит со своими желаниями, проектами, карьерными мотивами. И образование должно им соответствовать. Но архитектура наших цифровых образовательных средств, LMS университетов, в том числе не учитывает важный момент – мы строили архитектуру данных в индустриальном образовании, которое реализовывалось по репродуктивному принципу, предметно организованному содержанию образования. А при переходе в постин­дустриальный уклад образования уже говорим об оценке продуктивной деятельности студентов и конвергентно организованном содержании образования. В этом смысле в архитектуре данных LMS университетов, цифровых образовательных средств, в том числе федерального масштаба, какими является Государственная информационная система «Современная цифровая образовательная среда», нужно говорить о построении новой архитектуры данных в оценке индивидуального выбора студентов. Мы научились оценивать результаты освоения образовательных программ, заданных ФГОС, но такой показатель как селф-скиллс – компетенции самоопределения, которым должна соответствовать новая концепция «Педагогика самоопределения», – это теперь не менее необходимая культурная норма в практике работы университетов. Так у будущего поколения формируется норма управления собственным развитием, профессиональным образованием и карьерным продвижением. Этот момент важно отрегулировать и с правовой точки зрения – в Федеральный закон «Об образовании» ввести новую статью, которая придает правовой статус понятию «Цифровая образовательная среда», структурирует элементы этой среды и задает требования к архитектуре данных цифровых образовательных средств. Когда правовая норма будет задана, культурная норма тоже будет иметь возможность развиваться. 

Как предполагает Ольга Агатова, возможно, в будущем зайдет речь о создании стандарта цифровой образовательной среды, задающего структуру данных – не только данных освоения образовательных программ, но и данных личных выборов, когнитивных особенностей студента. Он позволит оценить не только учебную, но и другие базовые виды деятельности, например, исследовательскую, проектную, предпринимательскую, и это позволит задать структуру архитектур данных в цифровых образовательных средах. 

Цифровые следы студента

Практика работы с данными становится способом организации познавательной деятельности студентов и обучающихся, то есть способом работы с содержанием образования. Как работали с содержанием образования традиционно? Воспроизводили материал учебника. В условиях, когда развиваются открытые сервисы данных, во многих госкорпорациях существуют порталы открытых данных на основе информации их исследовательских отделов. И эти данные из различных открытых источников можно положить в основу исследовательской или проектной работы студентов. Учебной работа становится в том случае, когда ставится учебная задача, исследовательской – когда на основе разных источников данных студенты проверяют определенные исследовательские гипотезы, и проектной – когда проектируют, сравнивая или подводя обоснование под проект на основе данных из открытых источников. Для педагогического сообщества это новый подход к организации содержания образования, познавательной деятельности, потому что он меняет традиционную структуру занятия. 

Четвертый контекст, на который обратила внимание Ольга Агатова, касается практик работы с данными для решения задач по развитию компетенций анализа данных, которые должны быть включены в обновляемые профессиональные стандарты руководителя образовательной организации, педагога и преподавателя университета. В сфере образования есть три основные трудовые функции: обучающая, воспитывающая и развивающая. Раньше говорилось о реализации развивающей функции педагога в том случае, когда ты опираешься на концепты культурно-исторической психологии, деятельностной педагогики, и считалось, что если ты этот подход реализуешь, то это обязательно развивающее образование. Это так, но когда мы говорим о доказательных практиках развития, то здесь лучше обратиться к тезису об изменении цифровых образовательных средств с точки зрения построения архитектур данных и включении в эту архитектуру данных не только образовательных результатов, отражающих данные освоения образовательных программ, но и данных о личностном выборе человека, его индивидуальных, когнитивных особенностях. Что является доказательной базой этой развивающей функции? Анализ тех данных, цифровых следов, которые оставляет студент, обучающийся в цифровой образовательной среде, анализ его выборов, мотивов, карьерных предпочтений, проектных задач на будущее, с которыми он связывает свою профессиональную деятельность или личностное самоопределение. Поэтому здесь важно отнестись к формированию и развитию компетенций анализа данных именно как сквозных, которые присущи и управленцу, и педагогу, реализующему развивающую функцию. Не выделять это в отдельный стандарт, как это было при попытке сформировать профстандарт «Специалист по анализу данных». Это не отдельный вид профессиональной деятельности, а сквозная компетенция, которая присуща и управленческой, и педагогической деятельности. За этим, предполагает Ольга Агатова, будущее, поскольку анализ данных и организация обучения на основе обратной связи станут ведущей деятельностью для преподавателя в организации образовательного процесса.

Скользкий путь

Говоря про компетентностный профиль лидера трансформации, директор Центра трансформации образования Московской школы управления «Сколково» Ольга Назайкинская отметила, что речь должна идти не только о компетенциях, но и о некоторых характеристиках. Это своего рода пакет: что должен уметь и к чему должен быть способен тот, кто ступает на скользкую и тяжелую дорогу трансформации, особенно университетов. 

Итак, среди характеристик, необходимых лидеру, Ольга Назайкинская выделяет:

• наличие долгосрочного видения;
• способность генерировать новое содержание и выходить за рамки (работать не по шаблону – не только по тому, что предписали в стандартах и т. д.);
• субъектность (способность занять позицию и самостоятельно ставить цели);
• системность и способность удерживать контексты (способность видеть не только внешне, но и внутренне, как твои решения влияют на процесс и к каким последствиям приводят);
• принятие конкуренции (за ресурсы – не только за финансы, но и за интеллектуальные, студентов и т. д. – необходимо бороться);
• организационное проектирование (сложилась негативная тенденция, что группа лидеров-визионеров сформулирует какое-то долгосрочное видение, а дальше им кажется, что оно само будет чудесным образом реализовываться. Нужно тяжело трудиться, чтобы прекрасные идеи претворились в организационные решения, механизмы, нормы и т. д.); 
• длинная воля и способность держать удар (трансформация – это больно, долго, дорого, и все по пути будут мешать);
• ответственность за результат (за непредсказуемый результат непредсказуемого развития в непредсказуемом мире, а не просто за исполнение должностных обязанностей);
• коммуникация (не только красиво говорить по презентации, но и очень точно понимать представление и основания у оппонентов, даже если они впрямую не высказаны, и быть готовым совместно конструировать общее решение в коммуникации, а не пробивать силой); 
• кооперация (кооперироваться сложнее, чем конкурировать, но самые амбициозные задачи невозможно решать одному, даже самому сильному университету);
• финансово-экономический инструментарий (без ресурсов и представления о необходимости инструментария никакой трансформации не произойдет).

Конфликт неизбежен

Конечно же, невозможно представить трансформацию и без соответствующей команды. Ольга Назайкинская называет ее «трансформационным штабом», в котором очень важно распределить полномочия. Этот штаб отвечает за выработку гипотез и решений, а первое лицо принимает или не принимает их. Чтобы они были максимально сбалансированными и подготовленными к принятию, важно в штаб включать разных людей, не выбирая тех, с кем лидер близок по духу. В штабе должны быть люди с разным опытом, с разными представлениями. 

Трансформационный штаб – это группа, которая вместе с лидером трансформации замышляет и продумывает трансформацию. Но есть еще и аппарат – структура или группа должностей, которые обеспечивают текущее стабильное функционирование. Между штабом и аппаратом, предупреждает Ольга Назайкинская, неизбежен конфликт. Потому что задача аппарата – удержать, чтобы все работало бесперебойно, а штаба – все поменять, чтобы работало не по норме, а по-другому. И к их конфликту лидер трансформации должен относиться спокойно. 

– Самая главная ошибка, которую сейчас совершают лидеры трансформации, – продолжила перечислять «подводные камни» представитель «Сколково», – это схлопывание на одном человеке функций трансформации и обеспечения стабильного функционирования. Грубо говоря, когда у вас проректор по учебной работе отвечает и за то, чтобы пересобрать весь учебный процесс, и за то, чтобы пройти все аккредитации, и чтобы все стабильно работало, он может «сойти с ума», если не выберет что-то одно, а честно начнет делать и то, и другое. Сотрудники вокруг него тоже «сходят с ума», потому что руководитель им с утра одни поручения выдает, а к вечеру другие, противоречащие утренним. Поэтому нужно держать баланс во взаимодействии штаба и аппарата. На мой взгляд, оптимальное решение – когда аппарату как бы переходят полномочия на этапе запуска трансформационных проектов. В реализацию они уходят под ведением аппарата, но аппарат не вмешивается в дела штаба, когда идет замысел и разработка проекта. 

Спикер посоветовала лидерам трансформаций собирать в проектную команду сначала функции, а потом уже под функции подбирать специалистов. Если сначала включить в команду людей, то существует риск, что часть функциональной карты в итоге останется незакрытой, и прорехи придется закрывать собой лидеру. Либо случится серьезный перекос. По такому же принципу необходимо собирать организационную структуру – сначала функциональная карта, а потом закрываются организационные единицы внутри. 

А еще «трансформаторам» стоит обратить внимание на коммуникацию. Ее отсутствие может убить любые трансформационные начинания. Ольга Назайкинская разделяет коммуникацию внутри штаба, вовне штаба, но внутри университета и с партнерами, и внешнюю коммуникацию. 

Коммуникация внутри штаба всегда работает на замысел и рефлексию. Небольшая команда в университете всегда должна помнить замысел, для чего была затеяна трансформация. И удержание этого замысла – главная задача коммуникации внутри штаба. Касаемо университета и партнеров, главное назначение коммуникации – максимальное вовлечение людей и разъяснение им, чтобы они не начали придумывать, додумывать и тем более искажать благие трансформационные намерения. Лидер команды должен постоянно доносить до команды основания, зачем это делается, почему и вовлекать коллег в этот процесс. И внешняя коммуникация – это повествование об истории трансформации университета. Если не рассказывать о трансформации вовне самим, версию придумают и разнесут. Помимо прочего, правильное позиционирование поможет привлечь дополнительные ресурсы.

Минимальная часть коллектива, «пораженная вирусом трансформации», должна составлять 10 процентов, считает Ольга Назайкинская. Оптимально – 20%. По составу в ней должно быть достаточно много управленцев, и она должна быть «разношерстной», условно говоря, состоять и из «физиков», и из «лириков». Как прокомментировал ректор ТГУ Эдуард Галажинский, примерно из 15% будет состоять трансформационное ядро, 15% всегда будет против, и основная «битва» идет за 70%, которые могут примкнуть либо к одним, либо к другим.

«Трансформаторам» стоит обратить внимание на коммуникацию. Ее отсутствие может убить любые трансформационные начинания».

Форма и содержание

Заместитель проректора по образовательной деятельности, директор Института образования ТГУ Елена Суханова представила три тезиса о трансформации, рожденные как в результате личного исследования, так и из исследовательской проектной повестки возглавляемого ею института. 

Гипотеза первая. Многие годы Елена Суханова со своей командой обсуждает, как неравномерно происходят процессы, обуславливающие трансформацию. То содержание меняется, а форма нет, как это было в 90-х годах, когда пытались вводить тьюторство и индивидуализацию в томских школах и университете. С содержанием было все хорошо, а форму не могли найти. То наоборот, как в пандемию и последние 10 лет: форма меняется, «цифра» пришла, а содержание под нее никак не изменится. 

– В этом смысле трансформационный скачок происходит тогда, – поясняет Елена Суханова, – когда, на наш взгляд, изменилось представление о человеке, его возможностях, его месте и роли в своей жизни, изменились технологии и институциональные формы образования. Мы говорим сейчас про пик цифровых решений и, рассмат­ривая институциональные изменения, имеем в виду в первую очередь кластеры и консорциумы. Очень важно смотреть на то, что происходит вокруг. Какие признаки трансформационного скачка? Меняются ли образовательная культура и уклад? Меняются ли нормы деятельности субъектов? Появляются ли в образовании новые акторы? 

Гипотеза вторая. Исследовав все теории управления трансформациями, Елена Суханова отмела революционный вариант:

– Эволюционно-естественный путь, когда мы потихоньку выращиваем, и оно когда-нибудь вырастет, не получается – не то время, мы сейчас не имеем возможности. В этом смысле, уместен какой-то эволюционно-естественный путь, в котором переход на новый уровень должен происходить не сам по себе и не за счет замещения, а за счет того, что управление должно видеть некоторые прообразы. Потом они воплощаются в прототипах, решениях, технологиях, образцах, новых школах, новых программах в университетах, и если управление будет внимательно смотреть на эти прообразы и выстраивать формы специального сопровождения и доведения до устойчивой практики, то есть шансы на трансформационный сдвиг. Наличие прообраза начинает давать «круги по воде», и лет через 15 это захватит весь университет и всю страну. 

Представляя третью гипотезу и, по сути, завершая вступительную часть всероссийского мероприятия, Елена Суханова призналась в том, что форум собран для того, чтобы предложить заинтересованным сторонам долгосрочную программу сотрудничества – собрать общую базу знаний и разработать совместные схемы деятельности по трансформации образования. Поэтому на форуме все форматы взаимодействия были построены так, чтобы можно было сделать прирост либо в моделях и концептах, либо в кейсотеке, либо в технологических решениях. 

Контексты для трансформации образования были озвучены, и следующие два дня эксперты углуб­ленно рассматривали провозглашенные тезисы. Форум «Преобразование образования» стал площадкой по сбору аналитического материала для того, чтобы убедиться в том, какие контексты, ресурсы, содержание, этапы и т. д. обусловливают и необходимы в управлении трансформацией образования. А если, как говорилось выше, будет «прообраз», то дальше остается дождаться «кругов по воде».

Подготовил Алексей Батанов