Смотреть в будущее и понимать настоящее

Факторы преодоления

АО. Людмила Ивановна, современная женщина нередко сталкивается с трудностями в реализации успешной профессиональной траектории. Какие трудности на пути к должности ректора встретили вы? Как справились с ними?

– Движение по профессиональной траектории началось после окончания Горьковской государственной консерватории им. М.И. Глинки (сейчас Нижегородской) по специальности «Фортепиано», когда я была направлена Министерством культуры РФ в Пермский государственный институт культуры по распределению в качестве преподавателя и концертмейстера. После обучения в ассистентуре-стажировке работала в должности старшего преподавателя, затем получила ученое звание доцента и профессора в ПГИК. Уже более 30 лет я возглавляю кафедру «Специального фортепиано», более 16 лет была проректором вуза по творческо-исполнительской и воспитательной работе, по непрерывному художественному образованию. В 2013 году по итогам выборов приказом Минкультуры РФ назначена ректором. Этот путь был непростым, потому что требовал совмещения разных видов деятельности: педагогической, творческой, управленческой. Развитие вуза – процесс сложный, многогранный и не всегда предсказуемый. Для успешного продвижения и эффективного развития вуза необходимо было оперативно принимать порой непростые управленческие решения.

Инструменты трансформации

АО. Вуз – экосистема в известной мере консервативная, и управленцу вне зависимости от гендерной принадлежности очень непросто бывает реализовывать стратегически важные преобразования. Как топ-менеджер-трансформатор, что вы можете сказать о необходимых для достижения цели управленческих модели, формате и критериях эффективности? Какие осуществленные за период вашего пребывания в должности изменения и почему вы считаете наиболее значимыми?

– Для достижения целей необходимы сплочённая команда, четкое понимание стратегии и тактики руководства, а также внимание к мелочам. За почти десятилетний период моего пребывания в должности ректора институт занял лидирующие позиции среди творческих вузов России, значительно повысил имидж и стал эффективным. Для этого пришлось изменить организационно-управленческую структуру института, внедрить новые формы работы и современные мотивационные механизмы, усилить кадровый потенциал, пересмотреть механизмы финансового планирования и привлечения внебюджетных и целевых средств, а также расширить грантовую и проектную деятельность. 

Наиболее значимыми изменениями в результате инициированных преобразований стали следующие: открытие Консерватории и Центральной детской школы искусств, Управлений культурно-образовательных проектов и международной деятельности, Информационно-методического центра, Молодежного этнокультурного центра и других структур вуза. Эти изменения были высоко оценены учредителем, и в 2021 году ПГИК вошел в число наиболее перспективных учреждений, подведомственных Министерству культуры, в которых открыты Центры непрерывного образования и повышения квалификации творческих и управленческих кадров в сфере культуры (в рамках федерального проекта «Творческие люди», национального проекта «Культура»). В 2022 году в рамках федерального проекта «Придумано в России» Минкультуры РФ и при поддержке губернатора Пермского края в ПГИК открыт Центр прототипирования по направлению «Саунд дизайн и визуальные технологии». Вуз всегда готов к новым преобразованиям, если они направлены на благо отечественной культуры.

Стратегия инноваций

АО. Обязательным условием качественных изменений на уровне вуза являются инновации, внедрение которых требует от ректора особого мышления, подхода и стиля управления. Чем руководствуетесь в процессе принятия и реализации инновационных решений? Как поддерживаете баланс между нововведениями и традициями?

– Когда ректор избирается и назначается из числа работников коллектива, пройдя вместе с вузом определенный путь профессионального становления, он не понаслышке знает, чем «живет и дышит» вуз, сам принимает участие в формировании вузовской среды и профессионального сообщества, понимает уникальность и ценность накопленного опыта. Безусловно, при принятии любых инновационных решений необходимо учитывать векторы культурной политики, федеральные и региональные тренды социально-экономического развития, мнение профессионального экспертного сообщества, личный и управленческий опыт, а также «шестое чувство» – профессиональную интуицию. Баланс между нововведениями и традициями – обязательное условие эффективного развития. Только сохраняя традиции, опираясь на прочный фундамент, заложенный старшими коллегами, мы можем быть уверены в эффективности и целесо-образности инноваций, смело смотреть в будущее, адекватно оценивать и понимать настоящее.

После концерта дуэта «Модные клавиши» в Органном зале Пермской краевой филармонии

С народным артистом РСФСР, профессором Московской государственной консерватории Михаилом Воскресенским и Игорем Гладневым (министром культуры Пермского края 2013-2017 гг.)

С мексиканской певицей Оливией Горра (председателем жюри Международного конкурса вокалистов «Academia») и членами оргкомитета конкурса
 

Ценности и результаты

АО. «Несложно принимать решения, если вы знаете, каковы ваши ценности», – сказал однажды сценарист и продюсер Рой Дисней. Добавим, что даже если руководитель/управленец эти ценности себе четко представляет, то преобразовывать их в цели, а потом в средства и результаты бывает непросто. Каким образом вы реализуете цепочку «ценность – цель – средство – результат»? Получается ли (и благодаря чему) преодолевать разрыв между ценностями и результатами, а также предусмат-ривать последствия осуществляемых действий?

– В культуре аксиологический принцип является доминирующим, и ценностные основания любого решения базируются на оценке различных факторов, которые и формируют платформу для каждого управленческого выбора. Поскольку ценностные основания определяют вектор целеполагания, то разрыва между ценностями и результатами не должно возникать. Для этого необходимо корректно сформулировать цель, правильно поставить задачи, верно выбрать средства и планомерно прийти к результату, который не противоречит ценностям.

Семья и работа

АО. Life-work balance – весьма актуальная проблема для женщин-руководителей, карьерные амбиции которых способствуют «двойной занятости»: приходится выкладываться по полной в профессиональной сфере и семейной жизни. Каким образом можно интег-рировать и даже гармонизировать эти сферы? 

И, если смотреть шире, какие меры в контексте социально-трудовой политики необходимы для эффективного решения этого вопроса?

– Соблюдать life-work balance в своей работе ректора мне позволяет не только непрекращающаяся активная концертная и творческая деятельность, но и сам профиль вуза, интегрирующий различные области в сфере культуры – от осмысления научной картины мира до совершенствования специальных исполнительских навыков. 

Считаю, что очень важно, когда семья понимает и разделяет значимость работы и профессионального роста для женщины-руководителя. Мне очень повезло, что моя семья именно такая. Несмотря на то, что сейчас у сына другая профессия, в свое время он успешно закончил музыкальную школу и сегодня радуется моим творческим успехам. Мой супруг, инженер по образованию, с удовольствием посещает со мной многие концерты и творческие мероприятия. Гармония этих сфер – профессиональной и семейной – невероятно важна, она окрыляет, вдохновляет и вселяет уверенность в собственные силы. Поэтому я рада, когда мои коллеги, сотрудники, преподаватели вуза также гармоничны в семье и работе. 

Гармонизация социально-трудовой политики вуза – это целый комплекс позиций, которые отражены в коллективном договоре и направлены на поддержку карьерного роста научно-педагогичес-ких работников, поддержку здоровья и социального благополучия сотрудников.

Женское лидерство 

АО. В России растет запрос на усиление роли женщин в жизни страны, при этом ещё несколько лет назад исследователи отмечали, что в большинстве вузов не прививают достаточных навыков, помогающих выстраивать карьеру и формировать управленческий потенциал, тем более женщинам. Какие шаги предпринимаются в университете для развития этих навыков у студентов? А что необходимо для развития управленческого потенциала женщин, занятых в сфере высшего образования?

– В Пермском государственном институте культуры большинство ключевых управленческих позиций занимают женщины. В целом в сфере культуры явно прослеживается гендерное преобладание женщин – от рядовых сотрудников до руководящего состава. Еще до реализации в рамках национального проекта «Культура» программ повышения квалификации творческих и управленческих кадров мы понимали ключевое значение дополнительного профессионального образования для педагогов вуза. Они проходили обучение не только по профильным сферам деятельности, но и приобретали актуальные компетенции по разным направлениям – от управления медиа и финансовой грамотности до проектного менедж-мента и информационной безопасности. Все это помогает не только развивать управленческий потенциал женщин, занятых в сфере культуры и образования, но и эффективно его реализовывать.

Подготовила Людмила Сульдина