Знать. Уметь. Влиять. Лидировать

АО. В докладе МШУ СКОЛКОВО «Маршрутная карта трансформации университета» приводится ряд типичных для университетской науки проблем. Как бы вы их прокомментировали?

Проблема 1. Исследовательские проекты университетов часто ограничены локальным (региональным или национальным) уровнем развития и не претендуют занять место на международной арене. При этом проблема не в отдельных локальных проектах, а в том, что отсутствие глобального измерения не считается недостатком. Это ограничивает возможности включения российских исследователей в международную систему разделения академического труда.

– Да, пожалуй, большинство университетов соответствует этому описанию, но я не вижу такой проблемы в Политехе. Одна борьба в международных рейтингах чего стоила. Мне приходилось участвовать, в том числе, и в закрытых дискуссиях с руководителями международных рейтинговых агентств и с их аналитическими командами. Мы приобретали их аналитические разработки, что позволяло сравнивать свои достижения с достижениями мировых лидеров. 

Иностранных вузов-партнеров у нас только свыше 400. К тому же немалое количество компаний и крупнейших промышленных и научных объединений – например: Siemens, AIRBUS, Boeing, BOSCH, LG Electronics, SAP, Prometric Inc., Philips, Huawei, COMAC, Kawasaki, ITER, Toyota – с которыми реализуем конкретные проекты. Если честно, боюсь даже забыть перечислить кого-нибудь. В доковидную эпоху зарубежных командировок у нас было более 800 в год.

Проблема 2. В одной должности нередко происходит смешение исследовательской и административной работы. Так, руководители разных уровней вынуждены совмещать академические и бюрократические задачи, что приводит к конфликту интересов, снижает продуктивность и делает невозможным стратегическое планирование.

– Чтобы не смешивать исследовательскую работу с административной, в СПбПУ все научные подразделения переданы в институты. Проиллюстрирую на своем примере. 

Я проректор по научно-организационному развитию, в моем подчинении находятся сервисные службы. Моя задача – помогать научным группам себя реализовывать, поэтому в нашей модели все научные подразделения сфокусированы по отраслям и типам в конкретных институтах. Там и формируются научные коллективы.

Проблема 3. Отсутствие «длинных» денег для долгосрочного управления исследовательским портфолио, ограниченные возможности подразделения распределять по статьям привлеченные средства.

– Для решения проблемы отсутствия «длинных» денег предложен механизм образования научно-образовательных центров, в которых на основе НИОКР обучаются магистранты и аспиранты. Привлечение денежных средств от этих категорий обучающихся в научные группы позволяет сгладить беду кассового разрыва. Но этого не всегда достаточно. 

Выполняя конкретные НИОКР, научная группа получает средства только спустя месяц, а то и четыре после подписания акта выполненных работ. В этом случае включается система заимствований, и суммы могут быть довольно приличными. Это риск со стороны администрации университета, но иначе на сегодняшний день проблему не решить. Два этих механизма, тем не менее, не спасают стопроцентно, поэтому приходится прибегать к увольнениям на время кассового разрыва, что, конечно, приводит к необходимости формировать коллективы заново.

АО. Одним из самых успешных в мире по количеству открытий в ХХ веке стал Рокфеллеровский институт. Сформировать актуальную исследовательскую повестку институту позволила внутренняя система постоянного обновления и корректировки этой самой повестки. Важную роль также сыграли организационная и финансовая независимость института, акцент на приглашение международных исследователей, интенсивная внутренняя коммуникация и другие факторы.
 

С вашей точки зрения, насколько эффективна такая стратегия в реалиях российской науки и высшей школы? Каким образом должна выглядеть модель исследовательского университета XXI века?

– Политех – крупный вуз, где обучается порядка 30 тыс. студентов. Наша модель исследовательского университета не распространяется на все группы направлений подготовки, только на лидеров. Запросам реального сектора экономики соответствуют не все, и по-другому быть не может. Поэтому у нас есть разделение на тех, кто успешен в НИОКР и тех, кто до этого уровня не дотягивает. Существует проблема распределения ресурсов таким образом, чтобы лидеры развивались дальше. От направлений, где результатов так и не дождались, пришлось избавиться. 

Лидеры Политеха знают, как влиять на научную политику государства, и умеют это делать, принимая в ней непосредственное участие. Как мне видится, у вуза есть глубокое взаимопонимание и доверие с Минобрнауки и Правительством РФ, поэтому учить тому, что будет актуально завтра, Политех реально может. Однако такая модель не для всех направлений, а только лидирующих в НИОКР, востребованных на рынке. СПбПУ – исследовательский университет, который формирует рынки знаний и компетенций. Тот же пример, связанный с разработкой государственного стандарта, свидетельствует о том, что в Политехе создают новые тренды.

АО. «Тратьте меньше времени и внимания на показатели эффективности, такие как опубликованные статьи и полученные гранты, и больше времени на развитие отношений». Такой совет дают авторы опубликованной в журнале «Nature» аналитической статьи об исследовательских коллаборациях. Если говорить о научно-образовательных экосистемах, то при их формировании необходимо менять масштабы и качество коммуникаций и взаимодействий между ее потенциальными участниками.

Представьте, что вам необходимо выстроить систему экологичных отношений между участниками научно-образовательной коллаборации. Как будете решать проблему с барьерами, формировать этику сотрудничества? Если уже есть подобный опыт, расскажите о нем, пожалуйста. 

– Опыта формирования научных коллабораций у Политеха достаточно. Такие крупные проекты, как, например, НЦМУ, ЦНТИ, партнерство с Росатомом, показывают, что мы это умеем. Этика сотрудничества как раз основана на том, кто и какие достижения реализовал в этих проектах, каких показателей достиг. Все ведущие ученые вуза принимают участие в решениях таких коллективов, обсуждают принципы взаимодействия и достижения друг друга. Результаты обсуждения протоколируются, распространяются. Кроме того, обсуждаются риски, даются конкретные предложения по их устранению. Да, есть ситуации, когда научная группа может быть оштрафована. Для таких случаев разработаны модели штрафов и перераспределения средств. Получается, что основной механизм устранения барьеров – это открытость и честность. То, что формирует ту самую этику сотрудничества. 

Вот представьте: ваши результаты видны на экране, они сопоставимы с заявленными вами планами и результатами других научных групп… Как-то Анна Ахматова сказала: «Мы, поэты, люди голые, у нас все видно, поэтому нам надо позаботиться о том, чтобы мы выглядели пристойно». Вот вам и принцип построения научных групп.

АО. Эксперты полагают, что государственная политика распределения ресурсов не должна полностью определять приоритеты развития исследовательской организации. Это может быть опасным и привести к возрастанию зависимости университетов от государства. Избежать такого неблагоприятного для вузов поворота можно через встраивание «в логику развития получения дохода из внешних источников».

По вашему мнению, может ли существовать единственно верная логика в процессе распределения ресурсов или необходимо выстраивать параллельные системы? Какой логики придерживаются в СПбПУ, как вы оцениваете ее эффективность? 

– В Политехе очень много внимания уделяем росту объемов доходов от реального сектора экономики и конкурсных процедур. В СПбПУ уверены: если не иметь опыта работы над реальными проектами, то невозможно построить качественное образование, так как будут непонятны запросы промышленности, реальные проблемы. В этом ключе написано постановление Правительства РФ № 218, как раз нацеленное на развитие связи организаций, университетов и реальных запросов рынка. Да и вузы-победители проекта «Приоритет 2030» демонстрируют существенные заработки за счет науки.

Логика распределения ресурсов, которая основана на конкурсном отборе, а не только на показателях масштаба, мне импонирует больше. Если университет будет финансироваться только по количеству студентов и не станет учитывать свои возможности в науке, то в итоге мы потеряем и научные результаты, и образование. Конкурсные процедуры позволяют повысить конкуренцию, сконцентрировать усилия научных групп на интересующей проблеме, выполнять сборку ведущих научных специалистов в одном месте. На мой взгляд, эта модель наиболее эффективна. Можно и нужно совершенствовать конкурсные процедуры, налаживать тесное взаимодействие с промышленностью, но именно конкурсная борьба позволяет сделать рывок в разработках и результатах. Поэтому выстраивание системы финансирования университетов по результатам участия в грантах, проектах, НИОКР – направление верное.

АО. Что нужно для выращивания научных кадров в университетах? Во-первых, «оставить ученых в покое» – то есть нащупать баланс между управлением исследованиями и невмешательством в работу эффективных подразделений. Во-вторых, обеспечить инфраструктуру, стимулирующую социальную среду, гибкую административную поддержку и условия для повышения квалификации и участия в международных мероприятиях и профессиональных ассоциациях.

Насколько успешно реализуются эти условия в вашем вузе (да/нет, почему)? А какие авторские, оригинальные решения по развитию НПР вы могли бы предложить?

– В этом и проблема, что нужно понять, как измерять эффективность научных подразделений. С одной стороны, это сравнение с конкурентами, с другой – если данные о работе научных групп собираются «руками», система анализа не будет эффективной, поэтому все «сошли с ума» от науко-
метрии. Зная наукометрические показатели группы, вы легко проведете анализ. 

Если грант, проект заточен на наукометрические показатели, то вы спокойно выстроите систему мониторинга, и она будет вполне эффективной. Так вы сможете оценить как количественные показатели (число статей, например), так и качественные (число цитирований, квартильность журнала). Нужно быть крайне аккуратным с фракционным счетом, который может убить ваши коллаборации.

Если задачей является рост средств от научных договоров, то вы сможете оперировать их суммами, количеством организаций, понадобится оценка перспективности, насколько организации будут заинтересованы в вас в дальнейшем, какую инфраструктуру следует развивать, и прочее. 

Если нужен опытный образец или серия, то, кроме указанных вопросов, точно добавятся проблемы с сертификатами, конструкторов с программным обеспечением, другие. 

Как видите, взаимодействие с ученым будет постоянным. Оставить его в покое не получится. Ему нужно будет либо помогать с переводом научной статьи, рекомендациями по журналам, то с закупкой оборудования, с отчетами и их регистрацией, с планированием, финансовым сопровождением и так далее. По моему мнению, установка «оставить ученого в покое» сегодня приведет к тому, что ему самостоятельно придется решать финансовые, правовые, инфраструктурные проблемы. Без этих сервисов ученому будет очень тяжело. Главное, чтобы они помогали ему двигаться дальше.

Так как бюджет, по сравнению с поставленными задачами, небольшой, содержать неэффективные научные группы, которые не дают приращений в статьях или НИОКР, невозможно. Сегодня постоянно происходит мониторинг научных групп. И в крупных проектах этот мониторинг очень серьезный, выдерживают его далеко не все. Конечно, это жестокая конкурентная борьба, но иначе невозможно получение весомого результата.

Подготовила 
Людмила Сульдина

Юрий Клочков с коллегами из Индии и Сербии.

[1] Nature. Research collaborations bring big rewards: the world needs more. June 2021.URL: www.nature.com/articles/d41586-021-01581-z.

[2] Подробнее foresight.sfu-kras.ru/sites/foresight.sfu-kras.ru/files/eco-sys.pdf.

[3] Подробнее sk.skolkovo.ru/storage/file_storage/1b369857-0e98-49a5-86a9-d59e432b038c/SKOLKOVO-SEDEC-Upravleniye-Naukoy-April-2021.pdf.

[4] Подробнее: archive.government.ru/gov/results/10196/

[5] Подробнее:sk.skolkovo.ru/storage/file_storage/9d47d026-0bba-485d-8e33-9fe6bca6d16c/Маршрутная-карта-трансформации-университета.pdf