Первые леди

– Вузы культуры – уникальные образовательные учреждения, обладающие своей спецификой и традициями выстраивания взаимоотношений руководства с академическим и творческим сообществами.

Задача руководителя – найти баланс между креа­тивным подходом и необходимостью работать в рамках заданных стандартов. С этой целью в ПГИК создана система стимулирования НПР, направленная на поощрение не только академической мобильности и публикационной активности, но и развитие мотивации к творческим достижениям педагогов. Функционируют ученый, художественный и научные советы, в состав которых включены представители различных административных структур, академического и творческого сообществ. Активно поддерживаются научные и творческие школы. Наиболее известные связаны с теоретико-методологическими и прикладными аспектами художественного образования (проф. Л.И. Дробышева-Разумовская), психологией искусства и творчества (проф. Л.Я. Дорфман), культурой повседневности (проф. О.Л. Лейбович), театральной педагогикой (проф. В.А. Ильев) и перспективными направлениями современной музыки (проф. Н.А. Петрусева).

Особого внимания со стороны руководства требуют молодые талантливые педагоги. В нашем вузе они получают адресную и действенную поддержку, направленную на содействие их профессиональному развитию: долгосрочные контракты на софинансирование обучения в аспирантурах и ассистентур-стажировках, оплата научных и творческих командировок, различные виды поощрения за публикационную и творческую активность.

Возможность взаимодействия с руководством каждого сотрудника педагогического коллектива как индивидуально, так и через различные структурные подразделения и советы играет важную роль в управлении научными и творческими сообществами института. Это помогает быть услышанными, влиять на процесс развития вуза, осознавать, что все успехи ПГИК складываются из индивидуальных достижений каждого педагога и сотрудника. Наверное, это и есть оптимальные условия для развития всего института, когда мы вместе выстраиваем будущее.

Современный вуз без педагога – или «без Мас­тера», как говорят в сфере культуры – останется просто архитектурной конструкцией. Только академические и творческие сообщества наполняют его уникальными смыслами, позволяя уверенно смотреть в будущее, оставаться востребованными и конкурентоспособными.

Презентация главного учебного корпуса (объекта культурного наследия федерального значения) после завершения ремонтно-реставрационных работ

Визит в ПГИК заместителя министра культуры РФ Ольги Яриловой

– Вопрос академических свобод рано или поздно встает перед каждым управленцем.

Многие годы я работала преподавателем, прежде чем создать первый негосударственный вуз в Татарстане и стать его ректором, поэтому ясно представляю, какой формат взаимодействия наиболее эффективен, с точки зрения сотрудника и руководителя.

В ТИСБИ принят формат работы на результат, и очень прозрачная система KPI. Раз в полгода стимулирующая часть заработной платы пересматривается. А состоит она как раз из показателей выполнения планов и задач.

Кроме преподавания, ППС заняты в проектной и научной деятельности. Собственно, эти показатели и заложены в систему KPI вуза. Также учитываются участие в конференциях, экспертных сообществах, количество публикаций, прочее. Сейчас прописываем новые актуальные показатели. Требуется повысить публикационную активность университета, опираясь на глобальную научную сеть, развивать студенческое предпринимательство по лекалам лучших акселераторов мира.

Сотрудников не контролируем поминутно, нам важен результат. В вузе каждый отвечает за определенные задачи, однако при организации конференции или другого крупного мероприятия работаем сообща.

Что касается взаимодействия с коллегами – ко мне на прием может попасть любой сотрудник, причём не записываясь заранее. Я открыта любому предложению, идее, всегда готова помочь.

Сейчас на рынке труда нестабильность, многие процессы автоматизируются. В нашем университете мы также цифровизируем те процессы, что требуют рутинной работы. ТИСБИ – это, прежде всего, цифровой предпринимательский вуз. Здесь сформирована цифровая среда, способствующая продвижению бизнес-решений студентов и партнеров. Однако все эти информационные процессы ничего не стоят без профессионалов.

Для меня радость – видеть счастливые лица преподавателей и студентов. В этот момент понимаю, что моя работа приносит пользу обществу. Мне кажется, нужно любить людей и делать все для их блага. Отдавать себя делу целиком.

Часто спрашивают: как вы могли достичь таких успехов? Скажу только одно: если бы у меня не было такого коллектива, вряд ли получилось бы то, что задумывалось. Я чувствую людей и подбираю их, как и каждый руководитель, «под себя». У нас трудятся фанаты своего дела, которые являются фанатами ТИСБИ. Конечно, они знают, что я забочусь об их материальном благополучии, и работают не только ради денег, но и ради авторитета вуза.

Вручение Президентом Республики Татарстан Рустамом Миннихановым Нэлле Прусс ведомственной награды Министерства просвещения РФ – медали Л.С. Выготского, г. Казань, 2020.

IV Всероссийский конгресс кафедр ЮНЕСКО, г. Казань, 2019

– В нашем вузе было принято решение перейти на проектное управление, а из нововведений 2021 года – появилась должность директора по развитию. Суть такого подхода заключается в следующем: в каждой проектной группе есть представители научного сообщества и менеджер, который помогает выстроить оптимальную систему функционирования команды с позиций всех функций управления: планирования, организации, мотивации, координации и контроля.

Сейчас мы выстраиваем прозрачную систему KPI. Буквально в октябре снова корректировали систему показателей.

Относительно коммуникации академического сообщества с первым лицом хочется отметить, что одним из первых шагов, проделанных мной на должности ректора, было установление времени личного приема сотрудников. Каждую среду с 15 до 18 часов любой сотрудник Вятского ГАТУ может ко мне прийти. И люди идут. С инициативами или вариантами решений обостряющихся ситуаций, с успехами или вопросами. Кроме того, у коллег есть прямой выход на мою электронную почту. Всем, кто пишет, – отвечаю.

Администрация не должна быть оторвана от академического сообщества, но и оно должно прислушиваться к требованиям и вектору развития, выбранным руководством. Если не будет взаимопонимания, не будет результата.

Можно ли вообще найти эту самую оптимальную модель взаимодействия? Думаю, да! Мы должны слышать друг друга и понимать общую модель движения к цели. Если каждый будет тянуть одеяло на себя, итог для организации окажется плачевным. Нужно уметь договариваться.

А ещё для вуза важно слышать и видеть, в первую очередь, «внутри себя» и уже затем – на региональном и всероссийском уровнях. Каждый вуз должен быть самодостаточным. В этом и заключается оптимальный подход.

Губернатор Кировской области И.В. Васильев, заместитель председателя правительства области, министр сельского хозяйства и продовольствия Кировской области А.А. Котлячков. Церемония открытия фирменной аудитории точного земледелия, созданной партнером университета ТСК «Техника» на базе Вятского ГАТУ, 7.09.2021

Председатель Союза сыроваров в России О.А. Сирота, депутат Госдумы РФ VIII созыва М.В. Бутина. Круглый стол на тему «Технология и организация производства сыра» на базе Вятского ГАТУ, 19.11.2021

– В нашем университете нет противоречий между менеджментом и академической средой. Мы одна команда, у нас общие задачи, направленные на обеспечение эффективности всех видов деятельности вуза и повышение качества образования.

ВГУЭС – вуз предпринимательский. Мы строим свою деятельность в формате бизнеса, все процессы оцениваются с точки зрения экономики. И это умеют делать не только профессиональные управленцы, но и преподаватели, учёные. Результативность такого подхода подтверждается одной и, пожалуй, самой главной цифрой: 80% доходов университет получает от внебюджетной деятельности. Многим вузам, особенно избалованным значительным государственным финансированием, это покажется невероятным, однако с моей точки зрения в этом нет ничего удивительного.

Секрет эффективности ВГУЭС – в синергии менеджмента и профессорско-преподавательского состава. Наши сотрудники – первоклассные специалисты, и у меня высокий уровень доверия к каждому из них. Руководители подразделений принимают решения и в полной мере ответственны за результат. Задача ректора как центрального звена в этой управленческой иерархии – подчинить все решения, идеи, инициативы общей стратегии развития. На мой взгляд, это лучшая модель управления коллективом: сильная команда – сильный руководитель. Как очень точно сказал Исаак Ньютон: «Я видел дальше других лишь потому, что стоял на плечах гигантов».

Еще одним позитивным фактором, влияющим на отношения менеджеров и «академиков», является KPI. Ключевые показатели эффективности позволяют оценить результативность каждого, сконцентрировать усилия коллектива на решении приоритетных задач.

Мы все в этой системе: от руководителя кафедры до президента и ректора ВГУЭС. Абсолютно убеждена, что во многом благодаря разумному и грамотному использованию инструментов KPI университет входит в сотню лучших. В национальном рейтинге «Интерфакс-2021» ВГУЭС занимает 79-ю позицию в списке из более чем 700 отечественных вузов, а по качеству финансового менеджмента – в десятке лидеров.

Я далека от того, чтобы считать идеальной принятую в нашем вузе систему взаимодействия различных структур. Но она реально работает, дает ощутимые результаты. Причем не только в финансово-экономической и профессиональной области, но, в первую очередь, в сфере межличностных коммуникаций. Лучший наш результат в том, что люди ощущают себя частью коллектива.

Губернатор Приморья Олег Кожемяко ценит успехи ВГУЭС

Еще 8 мастерских по стандартам Ворлдскиллс открылись в ноябре во ВГУЭС

– Хочу отметить, что в управлении вузами дистанция между менеджментом и ППС всегда была минимальна, а взаимопонимание и взаимодействие, напротив, гораздо эффективнее, чем в сфере экономики, например.

Руководящие должности в вузе занимают люди, реализовавшие себя как преподаватели и учёные, и, возглавляя университет, кафедру, факультет, другое структурное подразделение, они остаются в первую очередь педагогами и исследователями. Поэтому с людьми, которыми они руководят, эти менеджеры говорят на одном языке, и коллегиальность управления в вузах – не декорация, а реальность.

В ГГТУ идеология KPI реализована через эффективный контракт. Переход на оплату труда на его основе осуществлялся в нашем вузе максимально прозрачно. Триггером перемен в социальной сфере послужил, конечно, направленный на совершенствование механизмов оплаты труда указ Президента РФ. Однако сами решения принимались в университете после обсуждения на учёном совете, и показатели эффективного контракта не стали сюрпризом для сотрудников. Эти показатели максимально учитывают результативность работы преподавателя и, что самое главное, ориентированы на все аспекты его деятельности: будь то разработка методических материалов для учебной и воспитательной работы, научно-исследовательская деятельность или активность в СМИ и соцсетях. То же касается и успехов его студентов на различных поприщах. Учебная и научная работа, достижения в спорте, искусствах, волонтёрстве – это также оценивается объективно и беспристрастно.

Объективную и заслуженную оценку в итоге получает деятельность, направленная на повышение качества образования и воспитания, совершенствование учебного процесса, успешное позиционирование вуза в образовательном пространстве.

Такая модель оплаты труда мотивирует сотрудника развивать свои сильные стороны, добиваться максимальной результативности в тех компетенциях, где он уже успешен; стремиться диверсифицировать свою деятельность, искать себя в новых направлениях.

Справедливый механизм оплаты труда – очень важный мотивационный ресурс, средство стимулировать развитие специалиста, поддержать его стремление к профессиональному росту и самосовершенствованию.

Чествуем победителей профессиональных конкурсов

Молодые учёные – университетское будущее