Как обеспечить индивидуализацию обучения?

Задача сложная и затратная

Индивидуальные образовательные траектории – это не требование времени, продиктованное цифровизацией. Скорее, «цифра» предоставляет более широкие возможности для внедрения ИОТ. Впрочем, без всяких разнарядок сверху отдельные российские вузы их успешно используют на протяжении многих лет. Конечно же, путь к индивидуализации обучения у первопроходцев был тернист, потому что многие идеи приходилось проверять экспериментальным путем. И хотя индивидуальное обучение в первых университетах Европы имеет почти тысячелетнюю историю, нынешним реалиям подходит лишь сама идея. Прочее приходится нарабатывать методом проб и ошибок, и некоторый опыт использования ИОТ у отечественных вузов уже есть.

Другой вопрос: многие ли вузы поддерживают идею индивидуализации образования, ведь львиную долю университетов это выведет из зоны комфорта, заставив отказаться от привычной массовой схемы обучения. Легко ли будет мотивировать к переходу на ИОТ преподавателей, если учитывать, что в большинстве вузов их возраст начинается с сорока лет? Готовы ли кардинально поменять сложившийся уклад преподаватели, которые по два десятилетия и более проработали в высшей школе по старой, проверенной временем схеме? Кроме того, из-за ИОТ существенно вырастет учебная нагрузка на преподавателей, что подразумевает не только наличие их лояльности к этому, но и увеличение затрат на оплату труда. Также вузам придется раскошелиться на цифровые платформы, дополнительное учебно-методическое обеспечение, а еще – на подготовку и оплату работы тьюторов. Многие ли учебные заведения готовы к дополнительным тратам?

Надо признаться, что подавляющее большинство вузов сегодня не располагает техническими возможностями для формирования и одновременной реализации нескольких тысяч индивидуальных образовательных треков. Достаточно вспомнить, сколько хлопот доставил учебным заведениям связанный с пандемией коронавируса недавний переход на дистанционное обучение. Внедрение ИОТ – задача гораздо более сложная и затратная. Хотя, возможно, некоторые вузы направят на цифровизацию средства, полученные в рамках программы «Приоритет-2030».

Говоря о студентах, никто не рассчитывает на то, что они как один поддержат ИОТ, хотя траектории призваны прежде всего улучшить качество образования. Захотят ли обучающиеся сами выбирать свою траекторию? И смогут ли сделать это правильно? Ведь проще учиться по учебному плану, обкатанному вузом на протяжении многих лет. Конечно, в университетах и сегодня встречается возможность выбрать какие-то курсы, но давайте признаемся себе в том, что эта процедура зачастую формальна.

Вопросов, связанных с индивидуализацией обу­чения, возникает очень много. И ответы на многие из них участники конференции услышали в выступлениях спикеров, делившихся опытом внедрения ИОТ в своих университетах.

«Труба» перестала работать

В пленарной дискуссии на тему «В „Приоритете“ ли индивидуальные образовательные траектории» участвовали научный руководитель Московской школы управления «Сколково» Андрей Волков, первый проректор НИТУ «МИСиС» СергейСалихов и проректор НИУ ВШЭ Сергей Рощин. Они обсуждали, как внедрение ИОТ может помочь вузам в достижении показателей государственной программы поддержки университетов «Приоритет-2030».

Конференция проходила в период, когда вузы готовили документацию для участия в конкурсе программы «Приоритет-2030», и Андрей Волков отметил, что напрямую в ней про индивидуальные образовательные траектории ничего не сказано. «Приоритет» направлен на создание в стране исследовательских и инновационных университетов, а ИОТ – одна из моделей развития образовательного процесса для достижения ключевого показателя проекта. «Очень важный, очень интересный инструмент», – так охарактеризовал ИОТ научный руководитель «Сколково». Положительно отозвались и его собеседники.

Отвечая на вопрос, не кажется ли вам, что ИОТ – это такой хайп, который спровоцирован цифровыми компаниями, Андрей Волков подметил, что этому «хайпу» больше тысячи лет, так как европейские университеты с момента своего появления работали именно по индивидуальным траекториям. Человек учился у конкретного учителя и переходил за нужным знанием из университета в университет, которых тогда было немного. Последние сто лет, считает научный руководитель «Сколково», образование отклонилось от магистрального тысячелетнего пути с использованием индивидуального подхода к образованию. Сегодня образовательный процесс преимущественно проходит массово, одинаково, под копирку, и в последнее столетие диктует образованию индустриальная эпоха, поскольку нужно было подготовить много новых специалистов более-менее стандартно, быстро и эффективно. Индивидуальная траектория, по мнению Андрея Волкова, является сутью образования. Люди разные – они по-разному учатся, и если образовательное учреждение не может подхватить эту разницу и обеспечить ее, студенты скучают и теряют интерес к обучению. Эксперты назвали массовой «трубой» нынешний формат обучения, от которого необходимо перейти к ИОТ.

Образовательная «труба» перестала работать, так как изменились технологии, размываются рамки профессий, резко возросла скорость появления новых технологических задач. И в условиях достаточной инерционности образования за четыре‑шесть лет можно подготовить лишь специалиста, который был нужен даже не вчера.

Ищите проводников

– Переход на ИОТ, по большому счету, стал возможен только благодаря цифровой трансформации. Цифровая культура является корнем, находится в ядре индивидуальных образовательных траекторий. Переход на индивидуальные образовательные траектории – это формирование новой деятельности с новым видом продукта, что неминуемо влечет смену ценностей, норм и стереотипов.

Чтобы получить результаты в этом новом виде деятельности, нам нужен проводник. Им сегодня является так называемый CTDO – человек, либо компания, либо те, кто проведут вас за руку. Они имеют опыт в «цифре», имеют методологическое мышление, знают индустрию образования. Ищите таких проводников, преодолевайте эти барьеры, стереотипы, выходите на уровень новой индивидуальной образовательной траектории.

Из доклада «Цифровой университет и цифровая культура. Чему мы можем научиться из опыта цифровой трансформации других индустрий».

Студенту нельзя верить во всем

– Мы достаточно много анализировали, как устроена мировая индустрия и выяснили, что есть примеры типа Брауновского университета, где студент может выбирать все, что угодно, и только в зависимости от количества выбранных курсов он получает диплом. Все мы привыкли к тому, что в нашей стране исторически сложились достаточно жесткие образовательные процессы, где какие-то элективы или возможность выбрать какой-то курс – это уже серьезное расширение.

Посмотрите, сколько всего может выбирать студент в университете формата 3.0: модули, дисциплины, мейджоры, уровни сложности. Может выбирать из нескольких преподавателей, когда записывается на серийные дисциплины, проектную работу и еще много чего. И встал вопрос: а чем эту всю сложность – поскольку образовательный процесс становится гораздо более сложным – можно удержать?

Мы <...> поняли, что за этим стоят две вещи. Первая – собранная структура образовательного пространства. Если говорить простыми словами, это ядро (мэйджор) и элективы (майнор) как одна из возможных моделей или макромоделей. И второе – то, какая степень свободы дается студенту в выборе, потому что в образовании есть системность, фундаментальность, и кто гарантирует, что она останется при том, что студенту мы онтологически разрешили как бы определять свое будущее. На мой взгляд, годная индивидуализация лежит посредине, где университет передает опыт, лучше студента зная, в каких фрагментах чему его учить. Студенту нельзя верить во всем, он все-таки еще не до конца зрелая личность. Но когда мы проектировали свою систему, заложили такой уровень концептуальных моделей, такую общность и сделали такую платформу, которая поддерживает весь спектр индивидуализации. В скобках отметим, что, конечно, если у вас абсолютно конвейерный способ, то, в общем, это не очень нужно.

Из доклада «5 лет ИОТ в ТюмГУ. Цифры и цифра».

Интеллектуальная забота о себе

При использовании ИОТ в центр образовательного процесса ставится студент, и он, безусловно, выиграет от этого. А выиграют ли вузы от индивидуальных образовательных траекторий?

Работа стандартного вуза значительно усложнится. Индивидуальные траектории – это когда человек умеет выбирать и нести ответственность за свой образовательный выбор, что не всегда легко. Большинство не хочет выбирать, желая, чтобы сказали, что делать. И университет должен подталкивать к этой интеллектуальной заботе о себе. Человек должен научиться делать выбор, а потом отвечать за то, что сделал. Индивидуальные траектории – лишь средство, которое обеспечивает понимание своих способностей и своего следующего шага.

Вуз, конечно, не может снять с себя обязательства за дальнейшую жизнь выпускника. Но сам выбрал – сам и отвечай за свой выбор. Индивидуальная траектория как раз и позволяет передать часть забот студенту: ты тоже в ответе за свою судьбу. Преподаватели необходимую работу выполнят, но и сам добивайся.

Сергей Рощин прокомментировал этот момент так:

– По-разному можно строить модель индивидуальных образовательных траекторий. И надеюсь, когда университеты это делают, в первую очередь думают о качестве образования, своей востребованности и своей миссии – для чего они существуют. И в этом действительно заключается их ответственность. А нести ответственность за каждого они не должны.

«2+2+2»

Один из вопросов дискуссии коснулся системы высшего образования «2+2+2», которая может в перспективе сменить нынешнюю болонскую схему «4+2», когда четыре года обучаются в бакалавриате и два – в магистратуре. Новая идея довольно простая: даже внутри четырехлетнего трека у студента может возникнуть разное отношение к своему образовательному интеллектуальному пути, и вуз должен обеспечить возможности реализоваться. Отучившись первые два года, далее студент вправе скорректировать свой путь, пройдя две обязательные части: мэйджора, формирующего профессиональную систему знаний, умений и навыков по основному направлению подготовки, и майнора, осваивающего дополнительные курсы, не связанные с этим направлением напрямую.

Эта схема непроста для университетских администраторов, которым нужно так выстроить учебный план, чтобы после двух лет обучения дать возможность студенту «доопределиться» – выбрать или перейти, может быть, даже в другое учебное заведение. Соответственно, последние «+2» в схеме – это магистратура. По мнению Андрея Волкова, это перспективный шаг, который предстоит сделать большинству университетов, хотя первопроходцы работают по такой схеме давно.

– Возможность изменения траектории после двух лет обучения мне кажется важнейшей, – высказался по этому вопросу Сергей Салихов. – Но не надо забывать, что есть реальность, и есть так называемые рамки нормативных актов. Если бюджетное учреждение получает контрольные цифры приема, то перейти с одной бюджетной специальности на другую с другим кодом непросто. Другое дело, кому это нужно? Ведь когда ты получаешь тот или иной индивидуальный образовательный трек, с точки зрения знаний, навыков, компетенции у тебя не меняется ничего. Вопрос перехода – вопрос лишь того, какая строчка у тебя будет написана даже не в дипломе, а в приложении к диплому. Это тоже очень важная история, и она имеет широкий общественный резонанс, потому что людям по-прежнему задают вопросы: кем ты будешь? как специальность называется?

Говоря о различных механизмах индивидуали­зации в рамках первых «2+2», Сергей Рощин заметил:

– Если ты с определенного рода машин можешь перейти на другой род машин – понятно. Но когда ты поступил на историю, а потом переходишь на биологию? Это возможно или нет в рамках «два плюс два»? В разных предметных областях существует разный объем ядра знания, где не так просто переключиться. С этой точки зрения универсализация «два плюс два» не пройдет. Мне кажется, надо говорить в целом о том, какие у нас будут разные варианты. Важно университеты заставить найти свою модель.

Также Сергей Рощин обозначил сложности сочетания различных предметных областей не только внутри бакалавриата, но и в магистратуре. Этот уровень образования как раз позволяет сделать предметные переключения: если у тебя за спиной один бакалавриат, уйти в другую сферу. И это в нашей стране очень широко востребовано. Но так в магистратуру входят люди с разной степенью подготовленности для предметного знания.

Самой большой сложностью, мешающей перейти на стандарт «2+2+2», Андрей Волков назвал представления людей о том, что «мы ведь семьдесят лет двигались по одной траектории, и вдруг на тебе: «два плюс два плюс два», или, не дай бог, индивидуальные траектории». Что такое индивидуальная траектория? Это практически столько же учебных планов, сколько в вузе обучается студентов. Такая логистика требует цифровых технологий, на «миллиметровке» такие учебные планы не рассчитаешь, как было раньше. Коллективы вузов, как правило, огромные: сотни, а то и тысячи сотрудников, привыкших работать по стандартной схеме. Как отреагируют на ИОТ те, кто двадцать-тридцать лет трудился по определенному алгоритму? Для подготовки «аксакалов» к внедрению ИОТ научный руководитель «Сколково» предложил вузам уделить серьезное внимание внутренней коммуникации: осмыслять, корректно обсуждать проблему внутри университетов, честно об этом говорить и только затем делать шаг вперед.

Вариативность дисциплин и адаптивность

– Мы выбрали для себя два основных трека развития.

Во-первых, усиливать вариативность дисциплин, которые реализуются в университете. На это нас подвигло, прежде всего, мнение самих студентов. В определенный момент мы достигли той критической точки, когда осознали, что у нас больше половины студентов говорит о том, что они задумывались в процессе обучения о смене направления подготовки. Так, 40% говорит о том, что им хочется больше выбирать дисциплин. И, безусловно, для нас было значимо, что один из треков, которые мы должны развивать,– усиление вариативности. На протяжении последних двадцати лет студенты активно выбирали свои дисциплины, но выбор был, как правило, ограничен их предметной областью. И здесь мы замыслили то, что нужно расширять этот диапазон и границы.

Второе важное направление – заход на адаптивность. Понимаем, что студенты у нас разные. Кроме тех лиц, которые имеют какие-то ограничения (и для них необходимо адаптировать контент), мы четко видим, что каждый индивидуален: и скорость мышления, и когнитивные способности крайне различны. Возникает вопрос, а можем ли мы единообразно в рамках одного направления обучать всех этих студентов?

И эти два трека – вариативность дисциплин по выбору в структуре образовательной программы и адаптивность образовательного контента на основе образовательных результатов обучающихся – для себя мы определили как самые важные.

Из доклада «Треки развития персонализации: вариативность образовательных маршрутов и/или адаптивность/дифференциация в формировании образовательного контента».

Пересборка образовательного процесса

– Что такое индивидуализация в Тюменском госуниверситете? Первый результат, который ощутим и дает нам огромное преимущество,– гибкость нашего образовательного пространства. Оно устроено таким образом, что очень быстро конфигурируется практически под любые цели и задачи в условиях меняющегося рынка труда, в условиях изучения и исследования того, как студенты получают свой образовательный опыт, как они двигаются и с какими сложностями сталкиваются, где им действительно нужна поддержка. Мы очень быстро пересобираем весь образовательный процесс. Это 43 направления подготовки, 3,5 тыс. человек набора на первый курс. Это более 12 тыс. человек контингента. И у нас переконфигурация всего университета занимает буквально один академический год от момента запуска проекта до всем понятного результата – это учебные планы, графики учебного процесса и запуск расписания и нагрузки.

Сейчас мы заходим в следующий такт пересборки – переход на модель «2+2», и этот момент очень важный. Еще есть следующие «два и два» года – магистратура и аспирантура, которые также в периметре нашего взгляда, но уже не в контуре образовательной политики первой ступени обучения.

Из доклада «5 лет ИОТ в ТюмГУ. Цифры и цифра».

Трудности региональных вузов

О трудностях, с которыми могут столкнуться небольшие региональные университеты, эксперты говорили отдельно. Например, Андрей Волков на этот вопрос отреагировал так:

– Основная сложность – сложность разнообразия. То есть у нас должен быть какой-то избыточный ресурс, а в вузах нет большого ресурса, чтобы можно было допустить это разнообразие, называемое индивидуальной траекторией. Если у нас все посчитано по миллиметру – и шаг вправо, и шаг влево, – то никакой ИОТ обеспечить невозможно. Этого ресурса будет явно не хватать.

– На самом деле избыточные ресурсы, – продолжил Сергей Рощин, – это те же самые преподаватели, но с избыточными компетенциями, когда ты можешь переключиться с одного предмета на другой, когда можешь его быстро адаптировать, включить различные инструментальные компетенции в свое предметное преподавание. Избыточность не надо понимать только как дополнитель­ное количество людей, но очень важна модель. Конечно, мы можем построить полнейшую индивидуализацию – то есть для каждого студента своя индивидуальная траектория, – но у всего есть ресурсные ограничения. И вопрос о том, как построить индивидуализацию так, чтобы работать с ресурсами ограничений, – вопрос модели реализации образования. Странное представление, что надо построить модель, где выполнялись бы требования со стороны студента: мол, я хочу это и это, и тут же запрос осуществляется по индивидуальной траектории.

В подобной ситуации нивелируется роль профессионального академического сообщества как профессионалов, представляющих, что нужно для того, чтобы выйти на определенные профессиональные знания и умения. С этой точки зрения они являются не нейтральными тьюторами, а серь­ёзными профессионалами, и в этом ответственность университета – рекомендовать студенту, какие курсы ему лучше взять. Вопрос в том, как построить модель, которая сочетает то, что предлагает университет для выбора, и то, что может выбирать студент. И вуз готов обеспечить ему выбор и вписать его в определенное ресурсное ограничение. Дело даже не только в КЦП, бюджетном финансировании – ресурсные ограничения будут всегда. Важно понять, как разумно выстраивать выбор. За этим стоит большая работа.

Гибридность – очень важная категория

– В теме искусственного интеллекта, например, гибридность – это очень важная категория, когда мы понимаем, что недостаточно только одного алгоритма, только искусственного интеллекта или того, что мы сейчас под ним понимаем. Для обеспечения образовательного процесса нужны люди. То есть к IT-решению, хорошим сложным разработкам, качественному контенту, который многие из нас уже научились делать, сервису мы прибавляем еще и определенного качества людей, занимающихся с нашими студентами, сопровождающих их на этом пути. И важность этой составляющей говорит нам о том, что форма, которая подлинно сможет обеспечить индивидуализацию (это наша гипотеза), включает такое гибридное сочетание этих решений и людей.

Из доклада «Цифра для талантов: как единая цифровая среда «Сириуса» позволяет университету развивать молодых ученых».

Плохо работаешь – тебя не выберут

– Индивидуализация образования – неизбежный современный тренд, и нам надо как-то пытаться внедрить новые подходы, которые сегодня активно обсуждаются, в наш учебный процесс. При этом сохранив фундаментальную подготовку, которой мы очень гордимся.

Итоги нашего эксперимента по внедрению ИОТ в магистратуре: создан каталог элективных курсов, модифицированы все образовательные программы, апробирован выбор студентов, которые шли через динамические группы. На наш взгляд, это позволяет смотреть в будущее с высоко поднятой головой и пытаться расширить это на бакалавриат.

Студенты довольны. Элективные курсы оказались интересны не только им: к нам записывались студенты и других подразделений университета. Скепсис у преподавателей исчез, они почувствовали, что работа в динамических группах лучше. У преподавателя, который читает элективный курс, появляется стимул совершенствовать учебный материал, чтобы его выбрали. Сарафанное радио работает таким образом, что если ты плохо общаешься или работаешь, студенты тебя просто не выберут.

Мы формируем единое образовательное пространство с бакалавриатом, делаем общеуниверситетский каталог курсов, разрабатываем дорожную карту. У нас будут уровневые курсы, то есть мы попробуем динамические группы по уровню подготовки. Наверное, уровневые курсы позволят нам сделать процесс более комфортным, более эффективным. При этом мы хотим, чтобы 50% времени проходило в динамических группах.

Из доклада «Опыт внедрения ИОТ в НИЯУ МИФИ».

Профессор на «гастролях»

Модератор Ирина Гордина высказала участникам дискуссии свое мнение о том, что малые и средние региональные вузы в принципе не способны своим контентом и преподавательскими составами обеспечить индивидуальные образовательные траектории. Выходом из ситуации может послужить формирование некого сетевого образования для обмена контентом и преподавателями. Появится много новых форматов, когда профессор будет формально прикреплен к своему вузу, а сам «гастролировать» по стране, потому что его приглашают на чтение лекций и курсов. Но что останется преподавателям, которые не успели прославиться? Такая проблема зреет уже сейчас.

Как считает Андрей Волков, проблема действительно зреет, но разрешится более-менее спокойно. С его точки зрения, для конкретного человека она будет драматична, но в целом, поскольку система огромная и инерционная, это будет довольно мягкий процесс.

А Сергей Рощин назвал модель – когда профессоры «гастролируют» по стране и читают лекции в разных университетах, – фантастической. Скорее, такое будет происходить онлайн.

– Карьера академического исследователя и преподавателя очень тяжела, – признал проректор НИУ ВШЭ. – Безусловно, это очень конкурентный рынок труда, где ты должен доказывать, что развиваешься, осваиваешь инновации. Возможно, это как раз одна из самых сложных задач, чтобы университеты построили внутри себя такой механизм работы со своим академическим коллективом, который стимулировал бы развитие, привлекал тех, кто развивается, и, к сожалению, расставался бы с теми, кто не развивается.

Здесь поделился опытом Сергей Салихов:

– Наши преподаватели с большим энтузиазмом сейчас участвуют в больших онлайн-лекциях, в мероприятиях, которые транслируются на всю страну. И мы видим, что это собирает десятки тысяч зрителей из числа школьников и студентов других вузов. Это очень хорошо, потому что, возбуждая их интерес и подстегивая мобильность, наши вузы получают лучших студентов и аспирантов, и в итоге это помогает университету двигаться вперед. Здесь, скорее, не вызов, а возможность. Современная молодежь с большей охотой встречает онлайн-курсы, нежели толстый учебник Ландау-Лившица. Что будет через десять лет, мы не знаем. Какой формат передачи стандартизованных знаний появится, сложно прогнозировать. Важно, что когда ты непосредственно общаешься с профессором в лаборатории и делаешь что-то своими руками, то действительно получаешь образование.

Не последний игрок

Говорилось в ходе дискуссии и о роли работодателя, так как в логике лидерства университетов это не последний игрок. По мнению Андрея Волкова, обе стороны диалога должны думать друг о друге, двигаться во встречном направлении. В программе «Приоритет-2030» открывается возможность реализации продолжительных совместных проектов, решения серьезных задач, часть которых – решается в университете, часть – на площадке работодателя.

В пример Сергей Салихов привел компанию «Металло­инвест», с которой МИСиС взаимодействует очень давно. Есть филиалы вуза, в которых по инициативе работодателя давно внедрены индивидуальные образовательные траектории, сотрудники компании читают лекции в университете, часть лабораторных работ и практических занятий проходит непосредственно на предприятии, и выпускники, участвующие в этих проектах, максимально готовы трудиться у этого работодателя. Работодатель счастлив, как признался представитель МИСиС.

Но есть и другой тип работодателя – абстрактный. Как университету удовлетворить его? Здесь нелишне подумать о том, какими вузы видят своих выпускников. Много говорится о том, что необходимо готовить людей, которые в течение жизни поменяют свой карьерный трек несколько раз, что это будут разные профессии, разные места работы и прочее. И в то же время регулярно возникает вопрос о проценте выпускников, трудоустроенных по специальности. Получается, университет, с одной стороны, стремится сотрудничать с конкретными, порой очень крупными предприятиями, а, с другой стороны, ему необходимо строить портрет выпускника, который выходит работать на открытый рынок, и его карьерная траектория заранее не известна.

Коллегу поддержал Сергей Рощин:

– Нередко мы подразумеваем, что работодатель должен четко сказать, что нужно выпускнику университета для того, чтобы он его взял на работу, чтобы тот у него работал в конкретной технологии, в конкретной корпоративной культуре. Но это приложимо не к университету, а к среднему профессиональному образованию, где есть такая технологическая определенность. Высшие учебные заведения должны готовить тех, кто будет готов к неопределенности, сможет на нее отреагировать. Нет ничего более изменчивого, чем рынок труда. Конечно, бывают определенные долгосрочные тренды, но мы же не думаем, что выпускник, который вышел к нашему стратегическому партнеру, будет до пенсии работать только у него. Экономика изменится десятки и сотни раз с точки зрения того, какие игроки будут в различных направлениях индустрии и как поменяются технологии. Поэтому разговор о работе по специальности в большей степени для среднего профессионального образования, чем для высшего, за исключением ряда областей. Работодатель говорит о подготовке для конкретного рабочего места, и в ряде случаев это работает, но массово – нет. В этом диалоге большая ответственность у университета, который должен смотреть, какие существуют тренды по формирующимся запросам на знания, умения, компетенции, и реагировать на них.

Обозначил проблему асинхронности работо­дателя и университета Андрей Волков. Бизнес, в котором обычно озабочены тем, как прожить текущий год, делает инвестиции, глядя вперед на три-четыре года, а университет «мыслит» цик­лами десять-пятнадцать, а то и двадцать лет. Представители университета, встречаясь с работодателем, должны понимать, что у того другой горизонт мышления. Он говорит о том, что ему прямо сейчас нужны специалисты. Вуз согласен исполнить его желание, но ему требуется сначала набрать хороших студентов, затем отучить их шесть лет по схеме «2+2+2», а еще через год будет понятно, подошли ли выпускники. На это потребуется как минимум восемь лет, а работодателю сотрудники нужны прямо сейчас. Чтобы минимизировать асинхронность процессов, необходимо обсуждать большие тренды, изменения, возможности, решать, что можно предпринять вместе.

Следы на образовательном пути

– Цифровизация строится на нескольких китах. Нам нужно понимать, что за человек к нам пришел. Нам нужны диагностические данные, нужно собирать цифровой след с того пути, который проходит человек, то есть с образовательного опыта. И нам нужно иметь образовательный цифровой профиль – то, куда складываются данные, которые мы собираем. Все это, когда речь идет о работе с данными, должно где-то размещаться, то есть у нас должна быть в основе разметка, рубрикатор. Из этих элементов – рубрикатор, диагностика, цифровой след и его сбор и анализ, а также цифровой профиль, куда все складывается, – у нас и состоит построение индивидуальных траекторий на данных цифрового следа.

Что в цифровом следе мы умеем собирать и распознавать? Во-первых, нам нужно видеть сфокусированность и вовлеченность, нужно посмотреть, насколько вообще учащийся с нами, насколько он включен в процесс. То есть можем посмотреть, насколько он активно участвует в таких элементах, как коммуникация, задавание вопросов, использование инструментов взаимодействия с платформой, рефлексирует ли он, проявляет ли определенные эмоции и какие?

Когда мы строим индивидуальную образовательную траекторию, должны смотреть на две вещи. Первая – это эффективность достижения образовательного результата, а вторая – насколько это комфортно, удобно и приятно пользователю. Потому что даже при очень эффективном, очень драйвовом образовательном срезе мы можем потерять пользователя, его заинтересованность. Этот баланс индивидуальной траектории очень важно соблюдать.

Мы предпочитаем делать среды всегда командные, потому что в совместной групповой среде человек гораздо лучше раскрывается и гораздо лучше показывает свой потенциал. Но при этом мы научились на данных цифрового следа, на данных, собираемых с лектора и пользователя, сравнивать, как же изменяется понимание последнего.

Из доклада «ИОТ и построение рекомендательных сервисов на основе данных цифрового следа».

Против течения

– Как устроены университеты? Они придумывают инновацию. Таким образом, плывут против течения, а потом называют это традицией и начинают прикладывать усилия уже по течению к тому, чтобы эта инновация не была изменена другой инновацией. В этом вызов и парадокс академического устройства. И задача, в том числе тех университетов, – так строить свои институты изменений, чтобы инновации возникали, отбирались эффективные, развивались.

Двигаться вдумчиво

Прежде чем делать первые шаги к индивидуализации, Андрей Волков предлагает вузам озадачиться вопросом о том, что они подлинно передают своим студентам:

– То, что мы выписку из диплома сделаем, и в ней будет 70 предметов, в этом не сомневаемся – нам за это дали бюджетные деньги. А что мы передаем им, что составит ядро конкурентоспособности и успеха в жизни? Этот простенький вопрос заставляет остановиться и задуматься. Какая-то рабочая версия, что мы делаем, что передаем в ядре образования, куда попадают наши выпускники, как мы делаем то, что называем содержанием образования в широком смысле, каким коллективом должна быть выполнена эта работа? Не хвататься за ФГОС: мол, в нем все написано. ФГОС рамочно сообщает, в каком направлении нам думать, а думать приходится самим. Второй шаг – посмотреть, какие наши студенты, что мы им можем предложить из интеллектуального меню и что можем обеспечить в этом меню. И тогда возникнет первый шаг на индивидуализацию. По практике некоторых ведущих вузов я вижу, что разумно начать с одного крупного подразделения – института, факультета. Сделать первый шаг и посмотреть, как это работает. Затем масштабировать на второй. И так за три-пять лет пройти путь, может быть, для всего университета. Не надо революций и формальной отчетности, требуется вдумчивое движение. А рамка программы «Приоритет-2030», мне кажется, дает для этого мягкий идеологический посыл. По опыту программы «5-100», скажу – не надо любыми средствами выполнять индикаторы. Надо смотреть, что я делаю и как это отражается в индикаторах – сменить фокус зрения. Тогда и в «Приоритете», и в сфере индивидуальных траекторий мы увидим разумное движение.

Недооценили интеграцию

– Огромная задача всех, кто будет увлекаться переходом в новые для себя сервисы, – интеграция. На мой взгляд, нашей командой она была недооценена, мы считали ее проще. Но даже простая интеграция по контингенту студентов, преподавателей, выгрузке учебных команд, единой системе аутентификации вызвала серьезный объем работ. Его нужно закладывать, он порой действительно превышает стартовую стоимость системы, потому что связать бесшовно две или двадцать систем – это огромная работа и команды, которая вам этот сервис привозит, и команды, которая отвечает за эксплуатацию сервисов у вас. Поэтому на нее нужно закладывать серьезные ресурсы – временные, человеческие, финансовые.

Наша задача – вовлечь студентов в деятельность для понимания своей персональной траектории развития через попадание в систему разделения труда наших партнеров. А они определяют, какие специальные курсы появятся в поле выбора, и как индивидуальную траекторию можно достроить. При этом всё идет через деятельность проектного обучения. Эта схема работает уже несколько лет, и из нее мы как раз и строим целевую модель спецкурсов и рекомендационных сервисов для студента – как ему что выбирать.

В проектном обучении, как показал опыт, исследовательские проекты – это штучная история, а нам хотелось бы иметь целый трек: много же студентов, и надо, чтобы они отбирали, шли и видели для себя это направление привлекательным. Это лаборатории, лидеры... И это все нужно собирать и встраивать вместе с соответствующими партнерами.

Когда вы в проектном обучении трудитесь, представьте, что есть несколько заинтересованных сторон: студенческая команда, проект, какие-то партнеры, кураторы, те, кто оценивает результат проекта, результаты конкретного студента. Какую бы такую систему построить, чтобы она тоже работала достаточно эффективно, была прозрачной и говорила правду, чтобы работодатель, приходя к нам, говорил: мне таких вот примерно, похожих с этим профилем, вот так оцененных этой группой экспертов. Нам очень интересно, можно ли такую систему создать.

Из доклада «Проектное обучение в ИОТ: ожидания, достижения, сложности».

Борьба традиций с инновациями

– Настоящий университет не какое-то стандартизованное высшее учебное заведение, а университет по понятию – противоречивая организация. Она должна порождать новое и превращать это в старое, а потом отказываться от него. Это онтологическая проблема университета. В нем все время происходит борьба традиций с инновациями, иногда не на жизнь, а на смерть. Причем на смерть для инноваций.