Готовность по всем фронтам. Официальный сайт журнала "Аккредитация в образовании"

Готовность по всем фронтам

Ректор БГПУ им. М. Акмуллы представил антикризисные кейсы

Готовность по всем фронтам продемонстрировали руководство и коллектив Башкирского государственного педагогического университета им. М. Акмуллы в условиях мартовского форс-мажора. О том, как вуз сдавал этот стресс-тест, читайте в материале из цикла публикаций о работе системы образования в период пандемии1.

САГИТОВ Салават Талгатович

Ректор Башкирского государственного педагогического университета им. М. Акмуллы, кандидат социологических наук, доцент, председатель Совета ректоров вузов Республики Башкортостан

woman avatar

Кейс 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
Вуз в условиях форс-мажора

– В марте 2020 года стартовала операция по переводу деятельности вузов из традиционного в дистанционный режим. Какие первоочередные меры были предприняты университетом в условиях форс-мажорной ситуации? Пришлось ли принимать нестандартные решения, причем в режиме быстрого реагирования? Каковы результаты и выводы?
– В новых условиях мы выделили несколько приоритетных направлений.

Прежде всего, обеспечили безопасность по всем фронтам, включая не только образовательный процесс, но и подразделения: сформировали гибкую систему дистанционной работы сотрудников, в какой-то мере пересмотрели и уточнили функциональные обязанности специа­листов.

При переводе учебного процесса в дистанци­онный режим встал вопрос о технологической готовности вуза. Необходимо было проинформировать порядка 10 тыс. студентов, наладить обратную связь и предусмотреть каналы для подключения к образовательному процессу. Здесь университет разрабатывал различные гибкие модели, использовал все необходимые, в том числе технические, возможности, чтобы обеспечить качественное обучение студенту, даже проживающему в удаленном селе с отсутствием высокоскоростного интернета.

Были скорректированы и механизмы управления вузом. Например, с очного формата проведения ученых советов и ректоратов перешли на дистанционный.

Кейс 2. ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ
Фактор устойчивости: базовые компоненты и новые решения

– Информационно-образовательная среда – это квалифицированные педагоги, методы электронного обучения, программное обеспечение, цифровые образовательные ресурсы, необходимая техническая база, служба поддержки применения ИКТ. Какие из этих компонентов оказались наиболее подготовленными и эффективно сработавшими в условиях массового перехода вуза на онлайн-образование? Что гарантировало его качество?
– Переход на дистанционное обучение для БГПУ им. М. Акмуллы не был неожиданным, поскольку вуз начал работу по активному внедрению ДОТ в 2014 году. Уже тогда стало ясно, что сочетание технологий дистанционного обучения в период зимней сессии и очной контактной работы в летнюю сессию гораздо привлекательнее для заочников, которые в большинстве своем работают учителями и с трудом совмещают профессиональную деятельность с занятиями в университете.

Сегодня сразу после зачисления каждому студенту любой формы обучения создается личный кабинет в электронной информационно-образовательной среде вуза, выдаются логин и пароль.

Каталог образовательных материалов вуза насчитывает более 3 тыс. только видеолекций, не считая иных форм организации контактной работы в удаленном формате. По каждой дисциплине разработаны оценочные материалы, позволяющие определить уровень сформированности ожидаемых результатов обучения.

Преподаватели постоянно повышают квалификацию. За последние пять лет курс по работе в системе дистанционного образования прошли более 400 сотрудников университета.

Чтобы обеспечить качество образования, одной возможности передавать контент недостаточно – необходимы еще и развитые инструменты обратной связи. С этой целью в ЭОС вуза сформирована система контрольных точек, позволяющих своевременно диагностировать качество образования. Преподаватели проводят онлайн-консультации посредством чатов, электронной почты и прочих инструментов.

В условиях форс-мажора буквально на ходу пришлось решать вопросы по работе сетей и программного обеспечения в связи с достаточно большим увеличением обращений к интернету, а также посещений ресурсов дистанционного образования. В итоге удалось не только оперативно отрегулировать эти вопросы, но и без существенных проблем нарастить технические мощности.

 

Кейс 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
После пандемии:
длинная повестка для вуза

– Министр образования и науки РФ Валерий Фальков неоднократно подчеркивал, что очное высшее образование до пандемии и после нее – «это разные сущности», поэтому «вузовские команды должны иметь продуманную длинную повестку – куда дальше идти». Так что там, за горизонтом пандемии? Как должен измениться вуз и каковы основные пункты его новой длинной повестки?
– На уровне государства видим задачу сделать педагогическое образование более практико-ориентированным, что позволит решать проблемы региональной и российской системы образования, проблемы учительства. Ориентиром здесь служит нацпроект «Образование», который закладывает новую модель учителя будущего, его знаний и компетенций, предусматривает формирование в школах цифровой образовательной среды и сопровождение личностно-профес­сионального роста педагога. Вот эти направления работы и являются сейчас ключевыми.

Другой важный стратегический ориентир – принятые в этом году поправки к закону о том, что студенты-педагоги смогут работать по специальности после третьего курса. Это означает, что модель подготовки педагога в вузе должна меняться, интегрироваться в систему общего образования. Связанная с этим инициатива Минпросвещения РФ по созданию базовых школ нашла большой отклик и поддержку со стороны педагогических вузов, в том числе и БГПУ им. М. Акмуллы.

Переход на дистанционное образование в школах показал, что учитель должен не просто уметь работать с цифровыми инструментами и оборудованием, но и разрабатывать современный, безопасный контент, сопровождать ребенка в виртуальной среде, оказывать необходимую поддержку, консультировать. Полагаю, что учитель должен быть подготовлен не только как предметник, хорошо знающий материал и базовые технологии образования, но и являться тьютором, медиатором, руководителем проектной работы. Другими словами, в современном обществе требования к качеству подготовки учителя повышаются, что, несомненно, будет сказываться на содержании и технологиях его обу­чения.

Сегодня более 130 школ Башкортостана оснащены современным оборудованием для создания ЦОС в рамках нацпроекта «Образование». При этом очевидно, что у педагогов следует развивать совершенно иные компетенции. Для подготовки учителя новой формации университет за свой счет выстраивает современную базу с пятью зонами, включая робототехнику, виртуальную реальность и разработку МООК. Планируются формирование команд (например, по созданию контента), реализация совместных со школами проектов (есть уже заказы от отдельных образовательных организаций). Сейчас готовим программы повышения квалификации для учителей-предметников по организации урочной и внеурочной, а также проектной деятельности в цифровой среде.

Таким образом, в ближайшей перспективе рассматриваем педагогический университет в двух аспектах. С одной стороны, это технологичный вуз, который в состоянии подготовить учителя с той или иной компетенцией под запросы конкретной школы. С другой – университет образования, открытый для абитуриентов и людей сере­бряного возраста, оказывающий постоянное сопровождение работающих учителей и проектирующий опережающие модели подготовки педагогов в условиях неопределенности.

На долгую перспективу приоритетные направления работы следующие. Это развитие мастерских по отработке компетенций в формате движения «Молодые профессионалы» (WorldSkills Russia) и других центров компетенций. Создание сети базовых школ для распространения передового педагогического опыта и формирования устойчивого контингента для новой модели проф­ориентации. Открытие на базе университета центра непрерывного развития профессионального мастерства учителей и формирования компетенций будущего.

В условиях пандемии происходит переоценка электронного образования, и наша позиция такова, что e-learning не является универсальным инструментом, так как не может заменить учителя. Полагаем, необходимо развивать смешанную модель обучения: известные, стандартные знания по дисциплинам могут передаваться в электронном формате, а очно, на базе вузов, необходимо развивать такие образовательные практики, как, например, тренинги, форсайт-сессии, групповые командные занятия, хакатоны, коворкинги, мастер-классы.

В силу того, что современным вузам необходимо оперативно адаптироваться к вызовам времени, ведущие образовательные организации в своей работе используют модель антикризисного управления, что позволяет им достигать наибольшего успеха. Что касается БГПУ им. М. Акмуллы, управленческая команда университета имеет опыт работы в кризисных ситуациях, и это позволило достаточно быстро переориентироваться на новые требования. Должным образом была отлажена и система дистанционного образования, сдача в дистанционном формате экзаменов и защита выпускных квалификационных работ. С особой гордостью отмечаем, что среди уфимских вузов мы одни из первых запустили приемную комиссию в онлайн-режиме.

Кейс 4. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
В поисках подушки безопасности…

– Что гарантирует экономическую устойчивость такого сложного организма, как вуз? Как сформировать его подушку безопасности и должно ли государство выступать основным ее гарантом? Или же новая ситуация ставит вопрос о корректировке финансово-экономической модели российской высшей школы в сторону бóльшей автономии?
– Сложно дать однозначный ответ, рассуждая о необходимости корректировки или смены финансово-экономической модели российского вуза, обсуждая вопросы автономии или, напротив, бóльшей централизации.

В некоторых аспектах нужна бóльшая автономия, в других, наоборот, бóльшая гарантия со стороны государства. И это касается качества образования, обеспечения лабораторным и прочим оборудованием, отечественным ПО для организации учебного процесса и финансовой помощью во время внештатных ситуаций, связанных с антивирусными и санитарно-эпидемио­логическими мероприятиями, а также антитеррористической безопасностью. Конечно, такие затраты на сами образовательные организации возлагать нельзя, поскольку они основательно подрывают и без того небольшие финансовые ресурсы региональных вузов.

Большей самостоятельности для вуза хотелось бы в отношении таких зарегулированных вопросов, как, например, согласование передачи в аренду небольших площадей. Сегодня – чтобы сдать в аренду площадь меньше одного квадратного метра под такие объекты, как вендинговые автоматы или банкоматы, – нужно обращаться за согласованием к учредителю в Москву. Это ограничивает нас в возможности обеспечить дополнительные социальные обяза­тельства за счет коммерческих организаций, снимая с вуза ответственность за организацию сложных систем питания.

К слову, в связи с коронавирусом очень тяжело на финансовом состоянии университета сказалась ситуация с нашей столовой. При нормаль­ном функционировании эта структурная единица является хозрасчетным подразделением, а в период карантина все расходы на её содержание несет вуз. Закон позволяет передать помещение столовой в аренду, но это не пользуется популярностью, так как нанимателю придется платить не только за коммунальные услуги, но и аренду, а поскольку стоимость питания в студенческой столовой не должна превышать определенные значения, экономически это невыгодно. Есть еще форма передачи в безвозмездное пользование, когда пользователь помещения компенсирует только коммунальные расходы, но на любое такое реше­ние мы должны получить согласие собственника. В этом случае было бы разумно дать вузам возможность самостоятельно принимать эти реше­ния при условии, что они не выходят за рамки отведенных под специализированные помещения площадей и закрепленных за этими помещениями функций.

Сложная ситуация и с прочими объектами социальной инфраструктуры. Взять хотя бы загородные базы, расположенные в горном районе Башкирии Айгир или на Павловском водохранилище. Построенные университетом объекты сейчас находятся в федеральной собственности, и, несмотря на готовность инвесторов вкладываться на условиях концессии, мы их финансы привлечь не можем – не позволяют ограничения. В результате эти объекты никакого дохода университету не приносят, а являются лишь источ­ником расходов.

На уровне федерального законодательства стоило бы решить вопрос о том, как государству или уполномоченным органам гарантировать лизинг немассового оборудования. Мы были гото­вы обновить наши лаборатории по схемам лизинга, но столкнулись с тем, что эту услугу под уникальные объекты предоставляют неохотно: лизингодатель не уверен, сможет ли кому-нибудь это оборудование продать в случае нашей неплатежеспособности.

Говоря о подушке безопасности, отмечу: для этих целей в нашем вузе всегда предусмотрена определенная сумма, однако, согласно бюджетному кодексу, мы не можем разместить свободные средства даже на депозите в государственных банках. Этот вопрос также нуждается в решении на федеральном уровне, и касается он не только государственных образовательных организаций, но и многих других бюджетных учреждений.

 

Кейс 5. КОММУНИКАЦИОННЫЙ
Форматы «новой слышимости»

– В условиях общей экономической неопределенности критически важным становится стратегическое партнерство вуза с бизнесом, профессиональным сообществом и региональной властью. Чтобы услышать друг друга и договориться, необходимо найти новые инструменты, каналы, точки соприкосновения. Какие? В новых условиях приемная кампания стала своего рода экзаменом на способность вуза увеличивать число сторонников и союзников в молодежной среде. Как?
– Специфика подготовки педагогических кадров заключается в тесном взаимодействии со школами и органами управления системой образования. В качестве инструмента развития, помимо базовых общеобразовательных организаций, мы видим масштабирование опыта лучших региональных школ и проектов в рамках нацпроекта «Образование».

В основе сотрудничества БГПУ им. М. Акмуллы со школами – анализ и корректировка их проб­лем, и здесь у нас есть определенный опыт. Так, в городе Кумертау на основе диагностики наши специалисты выявили профдефициты у педагогов и предложили механизмы сопровождения.

Укрепление взаимодействия с органами управления системой образования связываем с формированием различных точек роста для масштабирования перспективных проектов на республику или страну. Здесь развиваем модель педагогической магистратуры для учителей, кото­рая предполагает, что специалист приходит в магистратуру со своей проектной инициативой, идеей, а уходит через два года с готовым проектом. Апробированный на уровне школы или муниципальной системы образования, проект может стать основой для необходимых изменений в отрасли.

Если говорить о партнерстве с бизнесом, то в качестве примера можно привести сотрудничество университета с банком «УРАЛСИБ», а именно совместную разработку модели подготовки IT-кадров для банковской сферы. Кроме того, университет имеет опыт подготовки кад­ров для оборонной промышленности и формирования базовых кафедр с предприятиями-парт­нерами. Наиболее перспективным направлением считаем разработку и реализацию сетевых программ подготовки кадров и инструментов целевого обу­чения.

Что касается приемной кампании, университет полностью подготовился к дистанционному приему документов: серьезно модернизировано программное обеспечение приемной комиссии, вложены большие средства в приобретение программ, обучение персонала, материальную базу. Как показал опыт, удаленную подачу документов через систему личных кабинетов организовали достаточно эффективно. Кроме того, большое внимание уделено PR, точечной работе с абитуриентами из каждого района и муниципального образования республики посредством консультаций и родительских собраний в онлайн-формате.

Наверх